在業(yè)界打拼了20余年之后，任勇終于可以說出對未來的打算：在自己做得很成功的時候選擇退休，然后開著車到處旅行。 　　東風(fēng)汽車有限公司副總裁任勇迄今已在東風(fēng)汽車服務(wù)了20多年。與通用cEo瓦格納相似，兩人都是業(yè)界為數(shù)不多的財務(wù)出身的高管。
　　
　　打造風(fēng)神
　　
　　任勇的童年在湖北十堰度過。在這個中國特有的汽車城里，任勇對“東風(fēng)”的感情與生俱來。1981年，他從學(xué)校畢業(yè)之后，分配回東風(fēng)總部財務(wù)處工作，在這家龐大國企里，為人中規(guī)中矩，業(yè)務(wù)認(rèn)認(rèn)真真的任勇，5年后，升任科長。
　　這種沒有風(fēng)險“讓你慢慢熬”的日子在1993年發(fā)生了變化。深山里的東風(fēng)汽車，急切地想在開放前沿的廣東有所作為，計劃在廣東建立整車生產(chǎn)基地。1992年，東風(fēng)在深圳成立了南方事業(yè)部，派出周文杰擔(dān)任總經(jīng)理。次年，任勇走出十堰，被委任南方事業(yè)部總會計師、東風(fēng)車城股份有限公司副總經(jīng)理。
　　從1993年到1999年，盡管南方事業(yè)部在開拓新業(yè)務(wù)方面有所起色，但遠(yuǎn)離總部，業(yè)績并不突出。因此，這個作為東風(fēng)改革試驗(yàn)性質(zhì)的“事業(yè)部”在東風(fēng)體系里并沒有受到足夠的重視。那些年，任勇的方向模糊，常有失落之感。
　　但在1997年，一個練兵的機(jī)會到了。任勇接管了南方事業(yè)部下屬一家虧損公司――東風(fēng)置業(yè)公司，第二年，公司贏利千萬，任勇的財務(wù)專長開始“顯山露水”。
　　在當(dāng)時眾多企業(yè)資金緊張、三角債嚴(yán)重的逆境下。任勇整合了汽車產(chǎn)銷的供應(yīng)鏈，憑借企業(yè)信譽(yù)，通過銀行開具“遠(yuǎn)期信用證”，用一筆遠(yuǎn)期還款的資金，做成了進(jìn)口化工原料、簾子布、輪胎、汽車銷售4筆生意。之后，任勇不斷向上游擴(kuò)展業(yè)務(wù)，使得公司連年贏利。
　　
　　2000年3月，廣州風(fēng)神汽車有限公司成立，任勇?lián)�任總�?jīng)理。這家公司的創(chuàng)辦之因，要追溯到1999年。
　　1999年8月下旬，時任國家主席江澤民前往東風(fēng)集團(tuán)調(diào)研大型國企的“債轉(zhuǎn)股”問題，其間，他給東風(fēng)現(xiàn)場辦公，做了兩件實(shí)事：一是下達(dá)該廠2萬輛的軍車采購計劃；二是批準(zhǔn)一個2.0排量的轎車生產(chǎn)目錄。
　　當(dāng)時，東風(fēng)總部身陷困境，無暇顧及遠(yuǎn)在廣東的南方事業(yè)部，事業(yè)部數(shù)千人不知路在何方，這些利弊并存的因素反而給了周文杰、任勇他們“放手一搏”的機(jī)會。然而，當(dāng)時的“廣州風(fēng)神”是一個沒有資金、沒有產(chǎn)品、沒有生產(chǎn)基地、沒有品牌的項(xiàng)目，誰也不知道結(jié)局將會怎樣�！胺凑�是豁出去干一把，也沒有想那么多�！比斡禄貞洰�(dāng)年，言語平靜。
　　那時，東風(fēng)對風(fēng)神的支持，一是劃撥資金2300萬，二是把2.0L的轎車目錄給風(fēng)神使用。當(dāng)時一個整車項(xiàng)目動輒耗資幾十億甚至上百億元，2300萬真是杯水車薪。
　　以東風(fēng)置業(yè)優(yōu)良運(yùn)作取得的信用，風(fēng)神獲得了部分貸款，注冊資金湊到了1.3億元。也在此時，總部在臺灣、日產(chǎn)公司占25％股份的臺灣裕隆汽車股份公司對中國大陸的汽車市場關(guān)注已久。任勇獲此信息，即與對方接洽，雙方一拍即合。對任勇而言，直接引進(jìn)裕隆的人才、研發(fā)、營銷、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)等，不僅彌補(bǔ)了當(dāng)時風(fēng)神人力資源不足的問題，還促使裕隆掏出上億現(xiàn)金用于生產(chǎn)和開發(fā)。而此舉亦為日后東風(fēng)與日產(chǎn)的合作搭橋鋪路。
　　產(chǎn)品方面，周文杰和任勇依據(jù)當(dāng)時的市場狀況，決定引入2.0L排量的中檔轎車，借助裕隆的關(guān)系，與日產(chǎn)簽定二代藍(lán)鳥的轉(zhuǎn)讓協(xié)議。生產(chǎn)基地方面，任勇盤活了隸屬于公安部的廣州京安云豹公司，雙方同意委托加工。
　　讓任勇“背水一戰(zhàn)”的風(fēng)神公司，在掛牌成立的次月，首輛新車下線，當(dāng)年產(chǎn)車2000輛，贏利5000萬，實(shí)現(xiàn)了“當(dāng)年投資，當(dāng)年生產(chǎn)，當(dāng)年銷售，當(dāng)年贏利”的業(yè)跡。
　　次年，風(fēng)神又以產(chǎn)銷同比分別增長532％和680％，凈利上億的業(yè)績再次令同行矚目；2002年，連續(xù)10個月成為2.0L以上中高檔轎車單月銷售冠軍。短短3年間，任勇領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)神公司的總資產(chǎn)從1.3億元飆升到70億元，增長近40倍，累計利潤超過45億元。排居全行業(yè)利潤第六，連續(xù)3年占東風(fēng)當(dāng)年利潤近一半，成為東風(fēng)最重要的財源。
　　了解風(fēng)神發(fā)展的人還都知道，公司資產(chǎn)的劇增，也源于周文杰、任勇主導(dǎo)的對云豹的重組。
　　當(dāng)風(fēng)神與云豹合作到第二個年頭，任勇提出了對該公司的重組計劃。當(dāng)時，云豹公司已經(jīng)身陷債務(wù)的海洋，公司對東方資產(chǎn)管理公司、銀行、海關(guān)、稅務(wù)、供應(yīng)商、地方政府以及員工工資等欠債高達(dá)20多億，已是資不抵債，走到破產(chǎn)邊緣。但任勇看中的是這家公司的土地、廠房和四大工藝齊全的生產(chǎn)能力。為此，他們成立了重組小組，與幾百個債權(quán)人進(jìn)行艱難細(xì)致的一對一談判，扎實(shí)的財務(wù)知識在關(guān)鍵時刻幫助了任勇，各方于2002年4月在廣州芙蓉鎮(zhèn)召開了一場“債權(quán)人和解大會”。
　　最后，風(fēng)神承擔(dān)了6億多的債務(wù)，但卻贏回了云豹公司近30億的資產(chǎn)。
　　
　　重組的“煉獄”
　　
　　為東風(fēng)與日產(chǎn)合資牽線的是時任國務(wù)院副總理吳邦國。
　　那是2001年7月，吳邦國在北京接見日產(chǎn)全球CEO卡洛斯?戈恩時，表示希望日產(chǎn)進(jìn)來，對東風(fēng)進(jìn)行重組，幫助中國大型國企走出困境。他同時交待在場的時任東風(fēng)集團(tuán)總經(jīng)理，現(xiàn)為武漢市委書記的苗圩要“多溝通，多配合”。
　　兩年之后，由苗圩和戈恩共同主導(dǎo)，東風(fēng)和日產(chǎn)分別以50：50的股權(quán)比例，成立了合資企業(yè)東風(fēng)汽車有限公司，是次跨國重組涉及近10萬人、注冊資本167億人民幣。
　　在中國的車界，盡管合資合作的道路已經(jīng)走了20多年，但同以往業(yè)內(nèi)盛行的通過子公司合資以點(diǎn)帶面的企業(yè)變革模式不同，東風(fēng)的重組進(jìn)行的是從上至下的升級換代。日產(chǎn)與東風(fēng)的合作，看中的并非東風(fēng)卡車而是乘用車這塊市場，即任勇麾下的“風(fēng)神”。雙方全面合資，風(fēng)神汽車更名為東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司，任勇從“風(fēng)神”總經(jīng)理轉(zhuǎn)為這家合資公司的副總經(jīng)理，總經(jīng)理是日產(chǎn)派出的吉田衛(wèi)。
　　然而，盡管雙方就經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成了_一致，但彼此都力圖沿襲各自以往的成功模式。而50：50的股權(quán)比例意味著雙方都擁有同等的決策權(quán)、管理權(quán)和話語權(quán)，使得雙方勢均力敵，互不相讓。
　　首當(dāng)其沖的是人員安排問題。也許是日產(chǎn)方面太急于進(jìn)入中國市場，日方派出吉田衛(wèi)擔(dān)任東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)理的同時，對采購、售后服務(wù)、市場推廣等部門的正職也由日方強(qiáng)勢派駐。但是，他們中的大部分人中文并不很流暢，對中國的汽車生產(chǎn)和汽車市場也不甚熟悉。本來，中方在市場營銷上有優(yōu)勢，卻讓中方的總經(jīng)理去管生產(chǎn)；日方在研發(fā)、生產(chǎn)上有優(yōu)勢，卻讓日方的總經(jīng)理去管營銷，最終不僅無法實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，反而將各自的長處抹殺殆盡。
　　這種情況的結(jié)果是，東風(fēng)日產(chǎn)決策緩慢，中日雙方各為其主，不以合資公司利益為重，彼此不信任。合資后的業(yè)績比風(fēng)神還要差許多，“同一件事情需要在不同的會議上向不同的人解釋，根本無法把握瞬息萬變的市場。在2004年，我們遭遇了一個寒冬。”任勇告知記者，“這年，東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)銷量同比下降 了10％，一舉跌出了乘用車市場份額‘十強(qiáng)’的行列，2.6％的市場份額甚至遜于本土車奇瑞的3.7％�！�
　　同年10月14日，任勇做了他稱之為“有生以來最痛苦的一次報告”――東風(fēng)日產(chǎn)停產(chǎn)一個半月。表面上，任勇把停產(chǎn)的原因歸結(jié)為行業(yè)的低迷，但實(shí)際上，他心里非常清楚，最重要的問題不在外部，而在內(nèi)部。
　　正是東風(fēng)日產(chǎn)在那一年對市場遲緩的應(yīng)變，把自己逼到了死角。“現(xiàn)在看來，合資不是簡單的法律上的框架規(guī)定，企業(yè)文化才是需要整合的重點(diǎn)所在。任何一方的消極應(yīng)對，都是對合資企業(yè)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，失去一方積極因素的企業(yè)是不可能優(yōu)秀的�！比斡抡f。
　　在一次公司高層的會議上，他很有感觸地給大家講了這么一個故事：上帝對牧師說，我?guī)�你去看看天堂和地獄，在第一個房子里看到很多人圍著一個大鍋?zhàn)釉诔匀鉁�，每個人都拿著一個長長的勺子，因?yàn)樯鬃娱L無法吃到自己的嘴里，所以大家都忍著饑餓過得很辛苦。但是在另外一個房子里，也是同樣的鍋?zhàn)雍蜕鬃樱�但是人人都過得很快樂，因?yàn)樗麄兓ハ嘣趲兔�。上帝說，你看第二個房間的人都樂于合作，用湯勺去喂對方，那么天堂和地獄就是這樣的差別�！斑@個故事很簡單，但是哲理很深，好的合作就是天堂，反之就是地獄�！比斡掠械姆攀�。
　　2004年底，東風(fēng)日產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)層開始正視中日雙方存在的差異。10月，公司內(nèi)部進(jìn)行調(diào)研，中方調(diào)查范圍包括全體高管人員、部分員工代表等各類人員共240人，日方包括全體派駐人員。
　　2005年1月，20多名高層集中在東莞一個度假村里召開了一次封閉式會議，集中討論中日雙方的融合問題。會上，任勇提出從高層開始，不要再分中方日方了"不要從文化背景的角度談問題，要就問題談問題，如果東風(fēng)日產(chǎn)失敗了，一切都無從談起。在一天半的會議里，中日雙方推心置腹，站在各自的角度反思了一年多的合作經(jīng)歷和遇到的問題。
　　會議還接受了任勇的提議，盡快出臺一部“東風(fēng)日產(chǎn)基本法”，以構(gòu)建員工的共同價值觀。此后，公司成立了“東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)”編寫事務(wù)局，開始進(jìn)行“行動綱領(lǐng)”的編寫。而這個綱領(lǐng)最大的意義是在制定的過程中，中日雙方能把自己的真實(shí)想法說出來，最終達(dá)成一致。
　　信任關(guān)系建立了，雙方開始了心平氣和的交流�！皬哪且院�，大家可以敞開地爭論，所以我們經(jīng)常利用節(jié)假日開課題發(fā)掘會�！比斡抡f。
　　這種變化最終表現(xiàn)在市場，2004年還苦苦掙扎的東風(fēng)日產(chǎn)在當(dāng)年的12月和2005年1月迎來了轉(zhuǎn)機(jī)，單月的銷量連續(xù)突破歷史紀(jì)錄，此后兩年，銷量連年翻番。
　　
　　營銷風(fēng)暴
　　
　　2004年8月時，東風(fēng)日產(chǎn)的庫存積壓達(dá)到2萬多輛，車子都快堆到廠外了。一日，吉田衛(wèi)與任勇交談，“前幾年，風(fēng)神g運(yùn)作良好，當(dāng)時你們在市場方面是怎么一種做法啊，為什么現(xiàn)在這么糟。你能不能出些好的點(diǎn)子呢。”
　　此時的任勇還是分管生產(chǎn)而非銷售，但吉田衛(wèi)給他任務(wù)之后，經(jīng)任勇主導(dǎo)，東風(fēng)日產(chǎn)與央視在10天之內(nèi)策劃了一臺《同一首歌》節(jié)目，耗資數(shù)百萬，門票全部送出。參與現(xiàn)場的數(shù)千名員工每人訂做一件印有“藍(lán)鳥”車的大紅T恤衫。這臺節(jié)目在央視重播了12次，創(chuàng)下《同一首歌》的紀(jì)錄，而員工也覺得，從這次活動開始，風(fēng)神往日的速度又回來了。
　　之后，東風(fēng)日產(chǎn)重新正視任勇的營銷天賦，他的權(quán)限再次發(fā)生變化，從主管生產(chǎn)制造回歸市場營銷。
　　2006年2月，任勇再次借力央視，制造了一個噱頭，通過二套的《絕對挑戰(zhàn)》欄目，為東風(fēng)日產(chǎn)招聘一名年薪百萬的營銷總監(jiān)。
　　在持續(xù)半年的活動中，每一場《絕對挑戰(zhàn)》，選手要完成的任務(wù)與東風(fēng)日產(chǎn)發(fā)展中面臨的實(shí)際問題相結(jié)合，觀眾現(xiàn)場參與和打折購車相結(jié)合，東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)形象和品牌價值理念始終貫穿其中，提高了消費(fèi)者對于東風(fēng)日產(chǎn)的認(rèn)知度。加上節(jié)目的目標(biāo)受眾多是高學(xué)歷、高收入的精英階層，與東風(fēng)日產(chǎn)的潛在客戶相吻合，所以傳播效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于簡單的廣告投放。
　　當(dāng)百萬年薪塵埃落定的那一刻，東風(fēng)日產(chǎn)也掀開了新車“軒逸”的面紗，29歲的葆旭東接過任勇頒發(fā)的營銷總監(jiān)的聘書，這個職場真人秀節(jié)目落下帷幕，最終成就了當(dāng)年“中國汽車業(yè)最經(jīng)典的營銷案例之一”。
　　毫無疑問，“百萬年薪聘總監(jiān)”活動對促進(jìn)東風(fēng)日產(chǎn)完成2006年銷售任務(wù)功不可沒，是年他們圓滿完成20萬輛的銷售任務(wù)，再次躋身轎車企業(yè)銷售“十強(qiáng)”。
　　事后，任勇總結(jié)這兩個營銷案例時，強(qiáng)調(diào)說他們營銷的不僅僅是產(chǎn)品，而是品牌和文化，是一種生活方式，生活的品位。
　　針對于中國車市的特點(diǎn)，任勇為東風(fēng)日產(chǎn)制定了“永遠(yuǎn)領(lǐng)先半步”的營銷策略。全球汽車行業(yè)有一個共識：“銷售看豐田，技術(shù)看日產(chǎn)，延續(xù)了日產(chǎn)“技術(shù)至上”理念的東風(fēng)日產(chǎn)保持了“技術(shù)領(lǐng)先”的特色，可要保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，東風(fēng)日產(chǎn)必須“領(lǐng)先半步”。
　　任勇說：“領(lǐng)先一步不行，不領(lǐng)先更不行，只有領(lǐng)先半步才是最適合中國市場的。世界上沒有哪個市場像中國市場這么活躍，這么變化多端，市場成長非常迅速，產(chǎn)品檔次差別又很大，同時又是個消費(fèi)者不很成熟的市場，很多人買車還不是十分理性，因而市場的不確定性很強(qiáng)，商品的變化，價格的變化，比一般成熟市場要復(fù)雜得多。要在市場上取得優(yōu)勢，勢必要超前于市場，但是同時又不能太超前，如果超前太多，市場不成熟，商家就要為培育市場付出太大的代價，神龍是國內(nèi)第一個推出兩廂車的，可是因?yàn)檎J(rèn)知上的差異，當(dāng)時的消費(fèi)者質(zhì)疑說‘兩廂車叫車嗎’?所以市場推廣很辛苦。而等到市場成熟的時候，果實(shí)不可能一人獨(dú)享，而是大家一起分吃。如果等待市場已經(jīng)成熟再進(jìn)人的話，就已經(jīng)失去了市場的先機(jī)�！�
　　任勇的營銷經(jīng)略，還在于關(guān)注與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，對經(jīng)銷商要多講“拜托”。這話--引起人們對廠家和經(jīng)銷商在市場流通中的地位重新進(jìn)行審視。
　　在廠家面前，經(jīng)銷商似乎一直處在弱勢。市場形勢好的時候，得求著廠家批4s店，托人、送禮還不見得有成效；批下4s店，還得繼續(xù)求著廠家多發(fā)些暢銷車。車市低迷的時候，經(jīng)銷商就變成了廠家的“蓄水池”，廠家一有銷售壓力，就往這里排水。趕上國家實(shí)施宏觀調(diào)控，經(jīng)銷商資金周轉(zhuǎn)不開，只好私自出臺優(yōu)惠讓利措施以加快資金回籠，廠家卻發(fā)起成立了“價格聯(lián)盟”，什么罰款、減少年終返利、停止供貨或僅供滯銷車……種種處罰措施，一招比一招狠。
　　“但隨著市場發(fā)育的成熟，作為汽車價值鏈的重要組成部分，銷售、服務(wù)終端的競爭力，越來越成為汽車企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。企業(yè)與經(jīng)銷商更應(yīng)該是一對‘義結(jié)金蘭’的兄弟�！备Ｖ萑A瑞汽車銷售服務(wù)有限公司董事長董寶玉說。
　　現(xiàn)在，東風(fēng)日產(chǎn)已將一級銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到300家，基本滿足50萬輛年銷售能力的布局，今年，他們加速向二三線城市擴(kuò)展二級網(wǎng)絡(luò)，并選定福州、蘇州和西安作為探索新營銷模式的試點(diǎn)城市。
　　
　　曬曬太陽，發(fā)發(fā)呆 　　事實(shí)上，在業(yè)界和媒體的眼中，理著平頭的中年漢子任勇，給人的印象總是親近和藹、說話不緊不慢，談笑間，眼睛微微瞇著。從“風(fēng)神”到“東風(fēng)日產(chǎn)”，任勇說，“自己變得更扎實(shí)了”。也許正是合資公司復(fù)雜的管理層及其資本的背景，任勇更需謹(jǐn)慎地處理好方方面面的關(guān)系，把“和諧”置于企業(yè)文化的首位，“扎扎實(shí)實(shí)”已經(jīng)成為他做事和思維的方式。
　　“管理者的風(fēng)格各有不同。有的人喜歡依賴自己的權(quán)威來提高執(zhí)行力。但我不是這樣。權(quán)威的形成是靠自己的判斷力，正確的判斷力給企業(yè)帶來了幫助，自然就會有權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)，就要先領(lǐng)而后導(dǎo)。要信任和幫助下屬，而不靠強(qiáng)勢壓人�！�
　　4年前經(jīng)任勇面試后，進(jìn)入公司擔(dān)任市場部部長助理的楊嵩深切地感受到任勇的“知遇之恩”。那時，楊嵩在寶潔公司擔(dān)當(dāng)市場主管，被獵頭公司力薦給東風(fēng)日產(chǎn)后，楊嵩在主觀上并不想服務(wù)日資企業(yè)，遂謝絕。獵頭老總對他幾經(jīng)游說，并說與對方約了面試時間，就給個面子去“應(yīng)付”一回吧。
　　這場面試由任勇主陣，讓楊嵩奇怪的是，一見面，任勇與他談的并非業(yè)務(wù)問題，而是家長里短，聊了十幾分鐘后，任就單刀直入，“來我們公司吧，有你的用武之地�！边@結(jié)果，完全在楊嵩的意料之外，原以為東風(fēng)日產(chǎn)那么大的合資企業(yè)，情況復(fù)雜，做個決定需經(jīng)繁瑣的流程，殊不知任勇當(dāng)場拍板，并且話語真誠。
　　加盟任勇旗下楊嵩很快升任為部長，他用業(yè)績回報任勇的信任和栽培，東風(fēng)日產(chǎn)的年銷量從2004年的5萬輛增至2007年的近28萬輛，這當(dāng)中，楊嵩主管的市場部盡心盡責(zé)，功不可沒。
　　應(yīng)該說，這是任勇所期待的，也是他對自己提出的要求。他曾說，“我要對得起自己，對得起跟自己做事的人。我要努力創(chuàng)造一個平臺，讓我的員工可以得到提升，將來能有更廣闊的空間來施展他們的才華�！�
　　但在很多的時候，任勇所承受的巨大壓力，外人并不知曉。譬如風(fēng)神重組云豹，事先沒有先例，而出于與日產(chǎn)合資的需要，那是一場輸不起的“賭博”。盡管東風(fēng)集團(tuán)黨委會通過了重組方案，但誰也不敢保證結(jié)果如何。任勇在承受這個內(nèi)部壓力的同時，還要扛著如何厘清幾百名債權(quán)人幾十億的債務(wù)風(fēng)險。風(fēng)神與日產(chǎn)合資前后的變化，同樣讓任勇的內(nèi)心“微妙”，合資前，他是風(fēng)神的老總，合資后，成了副總，分管生產(chǎn)，“自己一手養(yǎng)大的孩子，卻不能自己作主了”。2004年，面臨企業(yè)合資后的碰撞摩擦，國內(nèi)車市寒冬低迷，東風(fēng)日產(chǎn)何去何從，身為團(tuán)隊領(lǐng)頭人之一，他身負(fù)重荷。
　　即使在最困難的時候，任勇臉上也看不出焦慮。“我覺得這是他個人性格很突出甚至是很男人的一面，他做事有氣魄，而且專業(yè)和敬業(yè)�！睏钺院敛谎陲椬约旱某缇粗�情。
　　“對于日方而言，任總無疑是很好的拍檔�！彼�的前任秘書黃杰說。
　　2007年7月，東風(fēng)日產(chǎn)對運(yùn)行了兩年的矩陣式架構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整。任勇被提升為公司副總裁，成為東風(fēng)日產(chǎn)的中方負(fù)責(zé)人。在2007年年底，東風(fēng)集團(tuán)派出一個考察團(tuán)，對集團(tuán)派駐東風(fēng)日產(chǎn)各部門的包括任勇在內(nèi)的13名派駐員進(jìn)行問卷測評，全體中方員工以無記名形式書面評議派駐員，任勇被稱“員工的精神領(lǐng)袖，公司的業(yè)務(wù)核心”。
　　“你最幸福的事情是什么?”
　　“給家人帶來快樂。”
　　自從風(fēng)神的總部從深圳搬遷廣州之后，任勇的家仍在深圳，長年累月往返于大江南北，一年四季，他與家人見不了幾面。今年，為了照顧正在上高中的女兒，原在一家大企業(yè)擔(dān)任財務(wù)副總監(jiān)的妻子只好辭掉了工作，在家當(dāng)起了全職太太。想起妻兒，任勇心里時有負(fù)疚，故此，常與家人同樂，就成了他心中的期盼。
　　“對未來有何打算?”
　　“在自己做得很成功的時候選擇退休，然后開著車到處旅行。”
　　“你現(xiàn)在最想做的事情是什么?”
　　“曬曬太陽，發(fā)發(fā)呆。對我來說，那是一種奢侈和享受啊�！�

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