這座中國最負盛名的體育場館，在商業(yè)利益與政治訴求之間，歷經(jīng)了怎樣一番博弈和掙扎? 　　在操盤手更迭之后，它的命運真的會就此改變嗎? 　　 　　鳥巢不但有一個不同凡響的殼，還曾有一個光鮮的核――它是中國第一個以PPP(Private-Public-Project)模式建造運營的項目。
　　所謂PPP模式，是指民間參與公共設(shè)施和公共事務(wù)管理。中信集團聯(lián)合體為民間一方，這個機構(gòu)在鳥巢總計35億元的投資中出資42％，并得到賽后30年的經(jīng)營權(quán)。政府與民間，是鳥巢特有的基因。
　　只運營了鳥巢一年，中信集團聯(lián)合體就失去了鳥巢的運營權(quán)，從某種程度上說，PPP模式宣告失敗。
　　
　　鳥巢的基因
　　
　　2004年7月30日，繁忙的鳥巢工地突然安靜起來，機器停轉(zhuǎn)，工人們留在工棚里無聊地打發(fā)時光。
　　鳥巢停工，曾經(jīng)是奧運前最大的新聞，而幾個月后，更大的新聞傳來一鳥巢的設(shè)計方案發(fā)生重大改變，原設(shè)計的可開啟屋頂被取消。
　　很少人注意到中信聯(lián)合體一鳥巢的第二大股東――在這一事件中的作用和感受。
　　“這取決于國家大勢，節(jié)儉辦奧運，”張恒利說，中信集團聯(lián)合體推動了改變設(shè)計，但同時也擔(dān)心會對以后的商業(yè)運營產(chǎn)生影響，“原來的設(shè)計是做成全天候的體育場，取消之后刮風(fēng)下雨就不能辦了�！�
　　張恒利是國家體育場有限公司原副總經(jīng)理兼新聞發(fā)言人。2003年8月9日，人民大會堂，張恒利所存的中信集團聯(lián)合體(以下簡稱中信聯(lián)合體)與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司舉行了關(guān)于國家體育場項目的簽約儀式。
　　如果說，兩大股東讓鳥巢帶有政府和民間雙重基因的話，中信聯(lián)合體本身也具備雙重基因。中信聯(lián)合體由四家機構(gòu)組成，分別是中國中信集團公司、北京城建集團有限責(zé)任公司、國安岳強有限公司(中信在香港的子公司)、金州控股集團有限公司(美國)。前兩家機構(gòu)均為國有企業(yè)，后兩家則帶有外資色彩。
　　鳥巢的大股東是政府，第二大股東也掌握在國有企業(yè)手中。
　　這復(fù)雜的基因，決定了張恒利在鳥巢的職業(yè)生涯的基調(diào)。
　　其實，為了獲取更多具有實效性的商業(yè)運營空間，早在鳥巢建設(shè)之初，中信聯(lián)合體就和奧組委在總體設(shè)計上爭執(zhí)不斷。張恒利回憶說，他們希望能夠最大限度的滿足賽后商業(yè)運營的需求，滿足奧運會的需求則要往后放。
　　據(jù)張恒利介紹，爭執(zhí)主要分為兩個方面。一是針對奧組委關(guān)于奧運賽場的《體育設(shè)計大綱》，圍繞體育功能和運營需求的爭執(zhí)；二是與設(shè)計方在“藝術(shù)與商業(yè)之間的爭執(zhí)”。
　　“運營需要和體育功能之間肯定是有沖突的，比如說，奧組委要求運動員準(zhǔn)備室得有30個廁所，但是賽后實際根本用不了這么多啊，十個就夠了啊，改造還相當(dāng)麻煩。還有就是設(shè)計師把鳥巢當(dāng)做藝術(shù)品，過多考慮賽后利用就不純粹了�！睆埡憷�說。
　　面對這些爭執(zhí)，政府方面出面協(xié)調(diào)。要求中信聯(lián)合體要尊重奧組委的意見，尊重設(shè)計師的意見。
　　這樣一來，爭執(zhí)的結(jié)果可想而知：企業(yè)的經(jīng)營算盤在國家宏大的政治訴求面前不值一提。不過，讓張恒利稍感安慰的是，在他們提出的關(guān)于商業(yè)運營的約500條建議里面，有100多條被接受了。
　　爭執(zhí)隨著鳥巢落成而告以結(jié)束。
　　奧運會舉辦期間，成為了中信聯(lián)合體與政府合作的“甜蜜期”。彼時，張恒利和同事們?yōu)樵邙B巢舉行的各項比賽提供各類服務(wù)，政府從安保、交通等方面全方位支持。
　　奧運結(jié)束，張恒利和他的伙伴們面對的是巨大的運營壓力――每年高達1.5億元人民幣的運營費和利息支出。
　　
　　唯一“三贏”的項目
　　
　　“從體育場投標(biāo)開始，我們之中沒有人搞過真正的體育運營”，張恒利毫不避諱自己“門外漢”的身份。
　　利用鳥巢鋼結(jié)構(gòu)的施工廢料，中信聯(lián)合體做出了“鳥巢”金屬模型。
　　“我們沒有權(quán)力使用鳥巢圖像，而奧運特許禮品商可以，這樣，我們授權(quán)禮品商使用鳥巢鋼材，向它收特許費，國際奧委會向我們收知識產(chǎn)權(quán)費，歷屆奧運會都沒有做過�！碧崞疬@筆生意，張恒利不無驕傲。
　　事后證明，這幾乎是中信聯(lián)合體運營鳥巢期間，唯一一個“政府滿意、老百姓喜歡、運營方能賺錢”的項目。
　　“鳥巢”模型項目的成功讓張恒利看到了奧運的魅力，而接下來中國人的奧運熱情更讓他們喜出望外。
　　奧運結(jié)束后的十一黃金周，鳥巢正式對外售票參觀，開門迎客。考慮到安全問題，門票每天限售8萬張。結(jié)果，張恒利在入口處看到了眾多買不到票的游客， “站在圍欄外，他們問我們的工作人員，為什么不讓我進�！�
　　在此之前，無論是業(yè)內(nèi)專家還是張恒利他們預(yù)估的參觀人數(shù)最多為每日兩千左右，這是其他國家的奧運主體育場在奧運賽后參觀人數(shù)的上限。
　　自08年十一假期至09年4月底，半年以來，鳥巢熱度不減，日均保持超過兩萬人的參觀量，共接待游客接近350萬人。按照50元的票價計算，僅門票收入一項，鳥巢半年之內(nèi)的收入就達到1.7億元之多，刨除維護費用、折舊費、建設(shè)貸款利息和其他日常開支，中信聯(lián)合體進賬仍在億元之上。
　　“北京奧運會主要標(biāo)志性場館在對社會開放半年多的時間就實現(xiàn)了全年的贏利目標(biāo)。這在奧運歷史上尚屬首次。”場館運營專家、北京體育大學(xué)體育產(chǎn)業(yè)研究中心主任林顯鵬對記者表示。
　　而在創(chuàng)造歷史的首次盈利背后，鳥巢開始逐漸向它的經(jīng)營者展示其另一面：先天不足。
　　
　　先天的畸形
　　
　　如果從圖紙上看，鳥巢的商業(yè)版圖足夠美好。
　　在這座建筑面積為25.8萬平方米的龐然大物中，設(shè)計者留出了12900平方米用于酒店建設(shè)，13500平方米用于餐飲，23000平方米用于超市和賣場，2000多平方米用于體育俱樂部――超過總面積五分之一的商業(yè)運營空間。
　　但是，張恒利們很快就發(fā)現(xiàn)這是一個“先天的畸形”。
　　按照預(yù)想，鳥巢南部基座下的兩萬平方米本來要建立大型超市，結(jié)果交通不便讓預(yù)想落了空。鳥巢本來擁有可以容納1500輛汽車的停車場，但是從停車場進入鳥巢還需要走很長一段路。后來，鳥巢所在的奧林匹克中心區(qū)規(guī)定不對外開放，距離鳥巢最近的地鐵口也約有1500米之遠。
　　“買二斤成帶魚，要走五里地，誰去啊!”張恒利感慨道。就這樣，鳥巢錯過了零售巨頭家樂福。
　　肯德基是首批進駐鳥巢三樓餐飲區(qū)的飲食企業(yè)。結(jié)果，世界快餐巨頭很快就選擇了撤離，原因是在場租費和員工支出面前，收入少得可憐。
　　“來鳥巢參觀的人三四十分鐘就走了，這不是SOHO現(xiàn)代城那樣，人流量特別多�！睆埡憷�告訴《中國周刊》。就這樣，鳥巢又失去了肯德基。現(xiàn)在，偌大的三樓餐飲區(qū)空空蕩蕩。
　　奧運會結(jié)束之后，鳥巢成為北京國安 主場的傳聞甚囂塵上。國家體育場和首都球隊的配搭，在許多人看來儼然是“天作之合”，結(jié)果卻是國安選擇了距離鳥巢十公里外的工體。
　　對于落選國安主場的原因，張恒利給記者算了一筆賬：“鳥巢一共有5000多塊草皮，每塊1.5平米，整個球場的草皮轉(zhuǎn)換一次，在沒有交通限制的情況下。得用70輛卡車，運10天，怎么滿足足球比賽?再說，這成本就得兩三百萬，而在工體踢一場最多才15萬!”就這樣，鳥巢又失去了北京國安。
　　對于鳥巢設(shè)計中預(yù)留的超過5萬平方米的商業(yè)運營空間，曾參與鳥巢策劃設(shè)計的北京高策房地產(chǎn)顧問有限公司董事長李國平評價說：“無論是所處的地理位置、采光條件，還是在商業(yè)上的可用性，使用者的可到達性都極差，幾乎到了沒法用的地步。”
　　
　　狹小的空間
　　
　　鳥巢自身商業(yè)運營實體條件的巨大限制，讓張恒利們開始尋求其他生財之道。就在這時，有人主動上門送錢了。
　　這支主動上門送錢的隊伍包括可口可樂、雀巢、同方、聯(lián)想和國美等數(shù)十家國內(nèi)外知名企業(yè)。他們有一個共同的目標(biāo)：冠名鳥巢。
　　出售冠名權(quán)已經(jīng)是目前國際體育賽場運營中的一種常規(guī)運作模式。例如，英超阿森納球隊將主場冠名以15年1.45億英鎊的價格出售給了阿聯(lián)酋國際航空公司，命名為“酋長”球場。
　　擺在鳥巢面前的是一份為期30年、每年7000萬民幣的冠名權(quán)出售合同。當(dāng)時，媒體盛傳最終的冠名權(quán)會花落阿迪達斯。
　　不過，此消息一經(jīng)披露，便遭痛批。一個普遍的觀點是：鳥巢的名字怎么能用來賣錢呢?并且還是賣給外國人。
　　而鮮為人知的是，報出7000萬最高價的并不是阿迪達斯，而是國美集團。國美主動找到鳥巢的運營顧問公司，提出冠名鳥巢的合作意向。
　　面對批評，運營方中信聯(lián)合體深感無奈�！傍B巢被過于神圣化了，但其實它本身只是一個體育場館，它不像天安門那樣有很多的意義，”張恒利曾經(jīng)如此表態(tài)，“它的經(jīng)濟行為，不應(yīng)該總是如此遭批評。”
　　但是最終，這樁幾乎成功的生意還是被上級領(lǐng)導(dǎo)叫停。
　　“領(lǐng)導(dǎo)都發(fā)話不讓搞了，那誰還去做呢?”不過，除了輿論壓力之外，張恒利透露，“估計與黃光裕(出事)有關(guān)系。”
　　除去冠名權(quán)之外，張恒利們還想出了一個利用鳥巢無形資產(chǎn)進行商業(yè)開發(fā)的盈利方案，“夢想殿堂”。在他看來，“這個方案一本萬利。”
　　“夢想殿堂就是在全球發(fā)行2008萬張卡片，這個卡片除了可以免費參觀鳥巢10次之外，更重要的是，你可以把你的名字和積極向上的夢想寫在鳥巢的鋼結(jié)構(gòu)上，用特殊材料的板做成馬賽克，拼成各種運動造型，對結(jié)構(gòu)和外觀一點破壞也沒有�！�
　　“當(dāng)初定價1000元一張，(定高了)怕政府接受不了，賣500萬花筒張，就是50個億啊!中國人就好這個啊!我們和紅十字會、銀行等合作機構(gòu)都要簽協(xié)議了，所有的細節(jié)都一經(jīng)落實完畢了，只差簽字了!”
　　后來，“夢想殿堂”的方案被“拖死了”。在張恒利看來，政府認為“夢想殿堂”就是“有錢可以買，沒錢就不可以買”。
　　“夢想殿堂”計劃的流產(chǎn)迫使張恒利們再次轉(zhuǎn)變運營思路：不能再利用鳥巢的無形資產(chǎn)來做文章，而是要讓自己開發(fā)的節(jié)目來烘托鳥巢。
　　新的計劃是增加鳥巢的駐場演出。演出分為日場和夜場，日場演出以主要包括特技表演在內(nèi)的驚險刺激的節(jié)目為主，類似于迪斯尼樂園中的表演，夜場的演出則主要想做類似于開幕式重現(xiàn)的大型表演，爭取成為北京夜場演出的名片。
　　這項計劃因票價問題而擱淺。
　　“日場演出牽涉到一個問題，提高票價。但是提高票價不是我說了算的，定價權(quán)在政府手里，事情就擱淺在票價上面。”張恒利解釋說。
　　“有的先天條件不具備不能做，但是有的是一切都談好了，都放在那兒呢，還不讓做，那我們能做的有哪些?”張恒利的言語之間頗有點無能為力的意味。
　　2009年8月8日，奧運會舉辦一周年。在這天的傍晚，意大利超級杯在鳥巢舉行。贊助商的趨之若鶩和門票銷售的火爆場景，恍若08奧運情景重現(xiàn)。
　　面對此情此景，張恒利說他感受到了奧運會的余溫。不過，僅僅在12天之后。這種余溫也消散了。
　　
　　“收歸國有”
　　
　　2009年8月20日，北京飯店，北京市人民政府和中信聯(lián)合體簽署《關(guān)于進一步加強國家體育場運營維護管理協(xié)議》，調(diào)整國家體育場“鳥巢”的運營維護管理模式。
　　協(xié)議的核心內(nèi)容是鳥巢的經(jīng)營權(quán)被政府接手。
　　值得注意的是，代表雙方簽署協(xié)議的分別是北京市副市長陳剛和中信集團副總經(jīng)理李士林。兩人身份的敏感性，使這份協(xié)議被媒體解讀為國家體育場運營中的“國進民退”。
　　對于“國進民退”的原因，北京關(guān)鍵之道體育咨詢公司首席執(zhí)行官張慶認為“擺在北京市政府面前有一個巨大的壓力”。張慶曾多次受邀參加有關(guān)鳥巢運營的內(nèi)部會議，在會議上，“北京市的領(lǐng)導(dǎo)聽到關(guān)于奧運場館的建言獻策、運營上的想法，他們非常感興趣。當(dāng)出現(xiàn)批評的聲音的時候，他們會很敏感。他們很在意成敗，很在意外界的評價�！�
　　至于中信聯(lián)合體對交接的態(tài)度，張恒利不愿意詳談。
　　就這樣，中信聯(lián)合體失去了對于鳥巢30年的特許經(jīng)營權(quán)，從運營方成為純粹的股東。對于協(xié)議的其他內(nèi)容，張恒利向《中國周刊》透露：一是人員全部接收，職務(wù)不變，待遇不變；二是從2008年奧運會結(jié)束到2009年8月31日，賬上的所有現(xiàn)金扣除5000萬的啟動資金后，股東方分掉剩下的錢。至此，中國第一個ppp項目宣告結(jié)束。張恒利選擇了離開，他不用再為鳥巢的經(jīng)營壓力與社會公益之間的選擇而苦惱了。
　　“從精神上來講，我還是很失落的，我們把它當(dāng)做一個孩子，有一種情結(jié)，可能外界會認為我們有病，但是外人真的很難理解；從環(huán)境上講，你所期盼的純凈的市場氛圍還是要少一些，但是不給你那么大的市場氛圍是對還是錯，很難講�！�
　　一個值得玩味的細節(jié)是，事實上鳥巢經(jīng)營權(quán)易手當(dāng)天，新的運營方已經(jīng)形成了一個運營報告，并且得到了相應(yīng)部門的肯定。
　　
　　政治形象第一
　　
　　“鳥巢歡樂冰雪季”是在經(jīng)營權(quán)變更后的第一個大型項目，由鳥巢、北京體育臺和時博國際體育賽事公司共同舉辦，整個項目耗資3000萬元，鳥巢方面主要以場地、設(shè)施保障及部分設(shè)備入股。
　　鳥巢新的運營方將此視為“一次有益的探索”。國家體育場有限責(zé)任公司總經(jīng)理助理、新聞發(fā)言人相軍告訴《中國周刊》，意大利超級杯的成功舉行讓他們看到了鳥巢的巨大魔力，但是單純出租場地的方式不能讓鳥巢的價值最大化。要知道，意大利超級杯取得了高達7000萬元的票房，但是中信聯(lián)合體只拿到了300萬元的場租費。
　　從守株待兔到主動出擊，是國家體育 場有限責(zé)任公司運營鳥巢的新思路。據(jù)相軍透露，目前正在與各大經(jīng)紀(jì)公司接洽，尋求與中國最有名的幾位導(dǎo)演的合作。
　　“我們?nèi)フ劦臈l件都是很優(yōu)惠的，但是有一條是一致的，在合作模式上我們可以場地入股，并利用自身優(yōu)勢資源進行項目市場開發(fā)、票務(wù)營銷等等，參與最終票房分成�！毕嘬娬f。
　　此外，相軍他們正在積極與市政府有關(guān)部門溝通，爭取開放地下停車場，改善周邊交通環(huán)境，讓鳥巢真正擁有一種“商業(yè)的氣氛”。
　　不過，如果你以為這就是相軍們所有工作的重點，那么你就錯了。
　　“我們的想法很直接，就是想落實市委市政府的指示，我們的政治素質(zhì)是放在這里的。在政治形象和商業(yè)利益的排位中，政治形象是排第一位的。”相軍直言不諱。
　　相軍所說的“市委市政府的指示”，指的是鳥巢要突出三個性質(zhì)：第一是社會性，第二是公益性，第三是群眾性�！斑@是我們致力要做的事情�！毕嘬娬f。
　　與此前中信聯(lián)合體運營期間的“絞盡腦汁”不同，相軍說他們在維護鳥巢運行安全，包括形象安全、活動安全、財務(wù)安全等等方面現(xiàn)在是小心翼翼、恪盡職守，甚至可以說是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”。
　　重視“公眾形象”的一個表現(xiàn)是他們拒絕了一筆不低于500萬元的贊助。在歡樂冰雪季啟動之前，就有一家非常著名的酒店主動找來要提供現(xiàn)金贊助，但是因為這家酒店涉賭，被他們直接拒絕了。
　　除此之外，考慮到之前媒體爆出的“礦泉水10元一瓶”的不良影響，此次歡樂冰雪季上的每一種商品價格，按照公司提出的價廉物美的基本原則，相軍組織相關(guān)負責(zé)人員并親自參與審核。
　　相軍坦言，現(xiàn)在鳥巢作為政府主導(dǎo)的項目，會不可避免的有政府意志和政府行為。北京市有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)向他們提出了“零投訴”的要求，他們就專門成立了旅游服務(wù)部，安排一個總經(jīng)理助理專門負責(zé)這項工作，著力提高服務(wù)水平、加強服務(wù)質(zhì)量。
　　“我們總共才100多人，為了不斷豐富旅游內(nèi)容、擴展旅游線路，切實地提高旅游服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)市領(lǐng)導(dǎo)提出來的零投訴，旅游服務(wù)部一個部門就有30多人�！毕嘬娬f。
　　不過，“零投訴”和服務(wù)質(zhì)量之間或許并不能畫等號。關(guān)鍵之道體育咨詢公司首席執(zhí)行官張慶向《中國周刊》回憶說，奧運會期間，可口可樂做了一個體驗館，他在排隊買票的時候，可口可樂派專門的工作人員給排隊的觀眾扇扇子。
　　“現(xiàn)在的鳥巢，這個連想都不要想�！睆垜c說。
　　在如何提高服務(wù)質(zhì)量之外，相軍們還面臨著另外一個意義更為重大的考驗：普通老百姓很容易把公益性理解為免費。
　　這個問題讓采訪中數(shù)次強調(diào)“維護形象”的相軍，難得提到了經(jīng)濟效益―― “沒有經(jīng)濟效益支撐怎么實現(xiàn)公益性!”
　　這不正是曾經(jīng)困擾張恒利的難題嗎?

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