資本型企業(yè)的典型特征是只有一兩個(gè)老板，而知識(shí)型的企業(yè)可以有幾十個(gè)，甚至幾百個(gè)老板。我們都講中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的最大問題，是一山容不下二虎，但是知識(shí)型的企業(yè)一山可以容下二虎甚至百只老虎
　　
　　郭凡生
　　
　　1955生于北京，5歲時(shí)隨父母去內(nèi)蒙古
　　1974-1978在部隊(duì)服役
　　1978-1982中國(guó)人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟(jì)系
　　1982-1987先后在內(nèi)蒙古建委研究室、自治區(qū)黨委研究室工作
　　1987-1990供職于國(guó)家體改委研究所
　　1990-1991任北京科貿(mào)中心副總經(jīng)理
　　1992創(chuàng)建慧聰公關(guān)信息咨詢有限公司，現(xiàn)任慧聰國(guó)際資訊有限公司首席執(zhí)行官
　　3月18日，北京六級(jí)大風(fēng)后的第一天。清晨干燥的空氣中依舊夾帶著一絲寒冷。早上8點(diǎn)剛過，慧聰國(guó)際資訊有限公司首席執(zhí)行官郭凡生結(jié)束晨練來(lái)到辦公室。
　　慧聰公司目前在全國(guó)的20多個(gè)分支機(jī)構(gòu)和4500多名員工，將涉及20多個(gè)行業(yè)的57種分類廣告信息提供給企業(yè)。而在14年前，郭凡生在中國(guó)開創(chuàng)的這種類似“黃頁(yè)”的商情信息服務(wù)模式，卻被商家認(rèn)為是不入流的工作。
　　1991年創(chuàng)業(yè)之初，郭凡生帶領(lǐng)20多人騎自行車穿梭于中關(guān)村各商戶之間，然后每周油印出一本《慧聰商情廣告》的小冊(cè)子。“比如，你是生產(chǎn)電視機(jī)的，我就可以告訴你，今天中國(guó)有多少個(gè)牌子、多少個(gè)型號(hào)的電視機(jī)，它們?cè)谥饕�城市賣多少錢；在報(bào)紙媒體上投入了多少?gòu)V告；廣告的投入是以生產(chǎn)商的名義投的，還是以經(jīng)銷商的名義投的；選擇的日子是哪天，版位是什么，多大的篇幅、什么顏色。我們提供的就是這樣平凡且繁瑣的服務(wù)�！�
　　就是這種利用信息不對(duì)稱帶來(lái)的商機(jī)，郭凡生在初嘗成功后將這種模式復(fù)制到了更多的城市與行業(yè)。如今，日復(fù)一日積累而成的龐大數(shù)據(jù)庫(kù)和遍布全國(guó)的數(shù)據(jù)搜集與銷售能力，早已成為商家們眼中的“香餑餑”。
　　公司雖然在香港創(chuàng)業(yè)板上市，可他照舊每天打車上下班，每月報(bào)銷車費(fèi)1500元。他和所有高管都不配車，這與養(yǎng)車相比，會(huì)節(jié)省很多開銷，也避免了隱性消費(fèi)的可能；外出參加會(huì)議，他會(huì)盡量選擇價(jià)廉的酒店入住，因?yàn)槌�過差補(bǔ)的部分需要他自己掏腰包；他沒有打高爾夫、打網(wǎng)球、騎馬這些所謂成功人士的愛好，每天只和自己養(yǎng)了13年的狗兒“二丫頭”一起晨跑半個(gè)小時(shí)，然后回家沖個(gè)涼水澡再上班。他說(shuō)，這只狗堅(jiān)持和他跑步，所以活得很健康；他也沒有什么夜生活，除了為數(shù)不多的應(yīng)酬，晚上基本上都要準(zhǔn)時(shí)回家。他不喜歡熬夜，“如果熬夜也能把工作做好，那神經(jīng)衰弱的人都能去管理公司。”
　　和他的同齡人一樣，郭凡生上過山、下過鄉(xiāng)，也幸運(yùn)地趕在“文革”后第一批上了大學(xué)。讓他得意的是，他只在當(dāng)兵期間請(qǐng)假?gòu)?fù)習(xí)了兩個(gè)月，就順利考取了中國(guó)人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟(jì)系�！澳强墒钱�(dāng)時(shí)全國(guó)錄取分?jǐn)?shù)線最高的專業(yè)，很時(shí)髦，就像現(xiàn)在的MBA�！�
　　
　　讓員工做老板
　　
　　郭凡生自己出差很節(jié)儉，對(duì)員工卻慷慨大方。他把慧聰?shù)某晒�歸結(jié)為讓眾多員工當(dāng)老板的制度。他說(shuō)，“慧聰一夜間創(chuàng)造出了100個(gè)百萬(wàn)富翁，他們都是年輕人。他們?cè)��?jīng)普普通通，現(xiàn)在成功了�！甭牭竭@里，記者一下子變得興奮：天底下還有這樣的老板？
　　“資本型企業(yè)的典型特征是只有一兩個(gè)老板，而知識(shí)型的企業(yè)可以有幾十個(gè)，甚至幾百個(gè)老板。我們都講中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的最大問題，是一山容不下二虎，但是知識(shí)型的企業(yè)一山可以容下二虎甚至百只老虎，這就是社會(huì)的進(jìn)步�！惫�凡生像是在做演講。
　　在郭凡生看來(lái)，當(dāng)一個(gè)4000人的公司有幾百個(gè)“老板”的時(shí)候，可以想象公司的管理成效和員工動(dòng)力。“他們不僅關(guān)心工資，更關(guān)心公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)和發(fā)展。這些拿了股份的人，可能會(huì)帶動(dòng)其他人也去向往‘老板’地位。讓員工成為百萬(wàn)富翁也就成了公司的制度安排。”
　　在慧聰公司總部大廈的每一層，你都可以看見“讓知識(shí)擁有財(cái)富”和“用學(xué)習(xí)改變?nèi)松�”這兩句口號(hào)�！拔覀儼讶肆�資源變成了人力資本。因?yàn)槿肆�資源是按工資支付的，而人力資本的投入是要拿期權(quán)的。在我們這里，你要想成為一個(gè)事業(yè)有成的人士，不是靠拉關(guān)系和投機(jī)取巧，而是要通過學(xué)習(xí)改變?nèi)松��！?
　　
　　公司創(chuàng)立十余載，中間也經(jīng)歷過一些變革，但郭凡生提出的“全員勞動(dòng)股份制”這一精髓卻始終未變。
　　1992年，公司剛剛起家時(shí)，湊錢辦慧聰?shù)氖?個(gè)股東。“成員大多是黨員，他們都不愿意變成‘資本家’”。所以，當(dāng)郭凡生提出將公司每年的利潤(rùn)也分給不持股的員工時(shí)，股東們滿口答應(yīng)。于是，在慧聰最初的章程中就有這樣一條：“任何人的分紅不得超過總額的10%，股東分紅不超過總額的30%，每年分紅的70%給不持股的職工�！�
　　但一開始并不是每個(gè)人都能領(lǐng)悟到這個(gè)制度安排的用意。讓郭凡生記憶猶新的例子是，“我們第一年分紅，掙了三四十萬(wàn)給大家分，有一個(gè)員工分了3000元，他拿了錢還以為是老板把工資發(fā)錯(cuò)了，又怕被要回去，就馬上辭職了�！�1997年之前，慧聰公司股份制改造還沒開始時(shí)，郭凡生始終是一副“達(dá)則兼濟(jì)天下”的架勢(shì)，似乎很享受每年春節(jié)前跟大家共同分紅的氣氛：包下一個(gè)酒樓，美酒佳肴，裝滿鈔票的紅包堆在一張大桌子上，喊到名字的員工，就去領(lǐng)自己的那一份。
　　1999年，慧聰公司與美國(guó)IDG合作，建立了如今的慧聰國(guó)際資訊有限公司。隨著外部大股東的進(jìn)入，慧聰傳統(tǒng)的分紅制度勢(shì)必發(fā)生變化。這時(shí)的郭凡生想到，慧聰可以實(shí)行“3年投資回收期，3年以后利潤(rùn)回報(bào)每年遞增15%，在這個(gè)基礎(chǔ)上，每年超額部分的50%作為利潤(rùn)中心的知識(shí)分紅”的框架，這樣就兼顧了投資方的回報(bào)率與利潤(rùn)中心員工的積極性。
　　這也就成為郭凡生所謂“勞動(dòng)/知識(shí)分紅”的理念――它憑借的是資本的力量，但又顯然不符合資本經(jīng)濟(jì)的規(guī)則。郭凡生就是要讓員工們知道，在慧聰公司，只要你付出了智慧和汗水，就有權(quán)參與企業(yè)利潤(rùn)的分配。
　　“過去有摩爾定律，我把這種動(dòng)力機(jī)制叫知識(shí)定律：一家公司的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力與它創(chuàng)造百萬(wàn)富翁的數(shù)量和速度成正比。”郭凡生告訴手下各事業(yè)部的總經(jīng)理，要將這個(gè)夢(mèng)想傳承下去：“你們從老郭手里拿到的，一定要分到你們下頭去�！�
　　
　　遲到1分鐘扣錢不能爬山的不要
　　
　　在慧聰公司，記者發(fā)現(xiàn)了一些頗為另類的“家規(guī)”――遲到1分鐘就要扣錢的考勤制度；不直接給高管報(bào)銷通訊費(fèi)和交通費(fèi)的規(guī)定；殘酷的末位淘汰制，只要指標(biāo)排在末位，工作態(tài)度好也要走人；員工入職培訓(xùn)時(shí)，如果不能爬上十三陵水庫(kù)的一座山就堅(jiān)決辭退……諸如此類。郭凡生解釋說(shuō)，“一個(gè)好的公司肯定有很多東西不合常理。每個(gè)公司都有自己的制度，制度是必要的，就怕這個(gè)制度對(duì)張三一樣，對(duì)李四不一樣。我知道肯定有人會(huì)罵我，但如果要讓員工投信任票，我肯定會(huì)有很多人贊成我�！�
　　“爬不上山的我們堅(jiān)決不要，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都爬上去，我也爬上去了，你爬不上去，說(shuō)明你體力和毅力都不好；遲到一次就扣錢，如果你不遲到，這個(gè)規(guī)矩對(duì)你絲毫沒有用處。但你如果是個(gè)愛遲到的人，就會(huì)老想著這個(gè)事情。一個(gè)民主的制度可以把不適合它的人篩出去，留下來(lái)的就是適合這種制度的人。
　　“只有在有人哭的時(shí)候，一個(gè)公司才能保證它的生命力。斯巴達(dá)人在寒冷的冬天將孩子放到雪地里，幾分鐘后只把那些沒有凍死的拿回屋子，凍死的那1/3就是末位淘汰啊�！痹诮徽勚校�郭凡生兩次講起這個(gè)古希臘的典故�！懊恳粋�(gè)物種的繁衍都有這種殘酷的末位淘汰，雖然殘酷但它偉大。殘酷帶來(lái)的結(jié)果是強(qiáng)大，如果完全變成溫情就完了�！�
　　
　　讓員工有說(shuō)話的權(quán)利
　　
　　5年前，郭凡生在公司建了一個(gè)內(nèi)部的BBS，各地的員工可以匿名上來(lái)“灌水”。他不怕被網(wǎng)上的板磚拍著，因?yàn)樗�希望給員工一個(gè)傾訴的渠道，同時(shí)讓員工對(duì)管理者進(jìn)行監(jiān)督。為了鼓勵(lì)員工大膽說(shuō)話，在公司一層大廳的左側(cè)，一面被稱作“慧聰墻”的板子上，寫了這樣一句話――“即使質(zhì)疑你說(shuō)話的內(nèi)容，也堅(jiān)決捍衛(wèi)你說(shuō)話的權(quán)利”。
　　
　　郭凡生認(rèn)為，一種權(quán)力如果想真正用好，必須受到監(jiān)督。他舉例說(shuō)，公司在上海的總經(jīng)理管理著近500人的隊(duì)伍，在當(dāng)?shù)乜芍^擁有生殺大權(quán)。“如果他上班不打卡，人事不敢考核他，職工不敢說(shuō)他。但有了這個(gè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，有人就可以發(fā)帖子表示不滿。我們BBS的規(guī)矩就是如果有員工對(duì)你提出異議，你必須做出解釋。內(nèi)部網(wǎng)我每天都要登陸，IP地址只有我能查，其他所有人都不知道�！彼麖募夹g(shù)上來(lái)保障提意見的員工的“安全”。
　　內(nèi)部網(wǎng)建立以來(lái)，員工提出過很多非常好的建議，但也有很多負(fù)面意見。前不久，有員工認(rèn)為績(jī)效工資的考核過于苛刻，不但在BBS激起了熱烈討論，甚至還被人捅出了公司，一度在外界產(chǎn)生了負(fù)面影響。
　　“從客觀上講，這的確不是一件好事。因?yàn)榫褪怯辛诉@個(gè)網(wǎng)絡(luò)，才會(huì)把公司的機(jī)密都弄到外面去了；但直觀來(lái)看，又是一件好事。因?yàn)槁毠じ矣诤湍銓?duì)話了。”郭凡生講了這樣一個(gè)故事。“我們福州有位員工是做IT發(fā)行的，對(duì)績(jī)效考核制度特別有意見，在BBS上面貼了很多帖子。我就在去福州出差時(shí)私下找到了他。我說(shuō)如果一個(gè)公司在你完不成指標(biāo)時(shí)還給你發(fā)績(jī)效工資，你應(yīng)該趕快離開，因?yàn)檫@個(gè)公司已經(jīng)沒希望了�！�
　　郭凡生看到更多的是內(nèi)部網(wǎng)給企業(yè)帶來(lái)的良性影響。他堅(jiān)信，在一家企業(yè)里，存在著十幾個(gè)憎恨公司的人很正常，他們會(huì)利用內(nèi)部網(wǎng)給公司帶來(lái)麻煩�！暗珟浊�名熱愛公司的人，他們希望通過網(wǎng)絡(luò)來(lái)完善公司的管理。如果你怕一小部分人來(lái)攪和，那么更多人的意見就都聽不到了�！�
　　
　　給部下送《康熙大帝》
　　
　　雖已到了知天命的年紀(jì)，但歲月并沒有在郭凡生身上打下蒼老的痕跡。他說(shuō)自己天生跑步速度快，所以年輕時(shí)踢足球總是在前鋒位置�！拔以趦�(nèi)蒙讀高中時(shí)，和沈祥福所在的北京的高中生隊(duì)有過比賽。雙方最終打成2：2。那時(shí)就想當(dāng)一名好運(yùn)動(dòng)員，后來(lái)我踢過省青年隊(duì)，職業(yè)和半職業(yè)的也都踢過�！�
　　郭凡生告訴記者，他最佩服和推崇的是金庸和二月河的作品。“從金庸的書中我悟透了很多道理。他的書很多都是在講做人，好壞本在一念之差，好人可能變成壞人，壞人也可能變成好人，所以在管理公司中只有事情的對(duì)錯(cuò)，沒有人的好壞。”他感慨道，“一部小說(shuō)被拍了很多次還能賺錢，說(shuō)明它和中國(guó)文化最深層的東西有一種契合�！�
　　說(shuō)起金庸小說(shuō)最近入選高中課本的新聞，他覺得二月河的書也夠資格入選高中課本。“我覺得康熙和雍正兩本書寫得都非常好�！彼�認(rèn)為這兩位作家都應(yīng)該拿諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)。“也許你會(huì)說(shuō)我沒品位。但他們的作品和《巴黎圣母院》一樣，也是在偉大的變革時(shí)代寫出來(lái)的，這就很了不起�！敝v起康熙、雍正的典故，郭凡生信手拈來(lái)。
　　“大帝迷”郭凡生曾給每個(gè)分公司的總經(jīng)理送了一套《康熙大帝》，在他眼里，每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理其實(shí)就是“皇帝”，他們對(duì)職工有生殺大權(quán)�！拔也皇亲屗麄兛淳�臣關(guān)系，而是讓他們?nèi)ノ蚱渲械牡览��！?
　　“我曾講過‘常勝不好，要善敗’，這點(diǎn)就是從二月河的書中悟出來(lái)的�？滴跖c他的大臣周培公對(duì)話時(shí)，周培公講‘善敗為不敗’，最怕百戰(zhàn)百勝，最后一仗打敗就一敗涂地，項(xiàng)羽就是這樣敗的。而劉邦不同，打敗一次總結(jié)一次，敗而不潰，敗而不亂，從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，這就叫敗中有勝。”

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