他的成功樣板來自于新加坡，他的理念與精神支撐就是新加坡國有股權(quán)投資公司，上任后他出訪的第一個國家就是新加坡 　　 　　李榮融，國有企業(yè)市場道路的探路者。用通常的眼光來看，以國有企業(yè)走市場之路這個標題隱含了一個悖論。
　　
　　以往認為國有企業(yè)無法實現(xiàn)效率最大化，因此國企的改革焦點是產(chǎn)權(quán)改革，在中小國企進行了產(chǎn)權(quán)改革之后遭遇一系列阻礙，在央企實行股權(quán)激勵之時引發(fā)全社會國有資產(chǎn)流失大討論�，F(xiàn)在的國有企業(yè)改革成為產(chǎn)權(quán)保持不變之下的公司治理結(jié)構(gòu)改革，以國有企業(yè)之身走市場化之路，違背了經(jīng)濟學(xué)產(chǎn)權(quán)理論的基本要義。這是最大的悖論，但中國央企最大的“CEO”李榮融先生顯然對于走通這華山一條路充滿自信。
　　從國內(nèi)外來看，在產(chǎn)權(quán)不變的情況下走通市場化之路成功先例甚少，雖然歐美等國在二戰(zhàn)后曾有一段時間走上國家資本主義之路，但那是在壟斷資本主義發(fā)展到極致之后的糾偏之舉，其目的是為了重新找到人民財富與壟斷寡頭財富之間的增長均衡點，以免總體制度無法延續(xù)。直到上世紀七八十年代，由于國有企業(yè)效率低下，導(dǎo)致了里根與撒切爾新政的又一次市場革命。
　　目前，除了北歐等高福利國家之外，東南亞等發(fā)展中國家對經(jīng)濟的主導(dǎo)權(quán)令人刮目，這從政府主導(dǎo)的主權(quán)基金出于中東、東南亞、北歐等國家可見一斑。
　　
　　淡馬錫：榜樣的力量是無窮的
　　
　　中國國企改革正在走國有企業(yè)與市場道路相結(jié)合之路，而國資委主任李榮融因其帶頭人的身份，格外引人關(guān)注。他的成功樣板來自于新加坡，他的理念與精神支撐就是新加坡國有股權(quán)投資公司。
　　上任后他出訪的第一個國家是新加坡，新加坡淡馬錫集團負責(zé)人的一句“國有企業(yè)無一虧損”讓他始終無法釋懷。想必令李榮融不能釋懷的還有朱?基擔(dān)任總理期間國企三年脫困的任務(wù)，以及此后留給銀行上萬億的壞賬讓公共財政買單。在李榮融眼中，資本市場與董事會是改造國企的魔方。但一個城市國家與中國這么一個大國是否具有可比性，許多人對此存有疑問。
　　長期的國企工作以及主管國企的經(jīng)歷，使李榮融成為掌管國資委的最佳人選，1968年大學(xué)畢業(yè)后在國企當了五年工人直到擔(dān)任廠長，而后在無錫市、江蘇省計劃委員會工作，以后在國家經(jīng)貿(mào)委長達十年。在任經(jīng)貿(mào)委常務(wù)副主任期間，李榮融就是主抓國企三年脫困的主要執(zhí)行人，他在國企改革、產(chǎn)業(yè)政策、安全生產(chǎn)等關(guān)鍵領(lǐng)域的工作力度很大，因此，毫不奇怪，李榮融上任國資委主任伊始就對國企改革有相當明確的思路：建立以國資委為出資人代表的國有產(chǎn)權(quán)管理模式，以董事會為突破口抓公司治理，對央企實行市場化業(yè)績考核。
　　從國資委成立到落實十五屆四中全會明確的國有企業(yè)在2010年要建立比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度的目標，留給李榮融的時間一共七年，實際上，對于李榮融而言，真正的運作時間不到七年，在08、09年必須建立起完備的中央企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。
　　如何著手？對李榮融這樣有國企工作經(jīng)歷的本土派改革典型人物而言，要尋找市場突圍之路，國企加市場的新加坡模式成為首選。
　　他們身處體制之內(nèi)完全明白以往國企弊端，但追根究底，原因在于五龍治水的治理弊端，以及公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的行政弊端，因此，在轉(zhuǎn)型時期的改革者眼中，國企效率低下與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)無關(guān)，只要套上一個現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的模式，就可扭轉(zhuǎn)乾坤。
　　這一思路外加國企產(chǎn)權(quán)改革過程中暴露出的內(nèi)部利益輸送弊端，使國企疊加市場的模式成為社會公眾接受的主流模式，這也為李榮融版的新加坡改制，營造了一個適宜的生存空間。人們寄希望于這位立足本土的改革者能夠在做大做強國企的同時，使所有民眾得到實惠。
　　任何一個官員處于李榮融的位置，都想在央企改革上闖關(guān)成功，為中國經(jīng)濟的發(fā)展創(chuàng)下一份基業(yè)，青史留芳。從目前來看，央企資產(chǎn)的擴大給了李榮融足夠的底氣，而央企利稅一萬億占公共財政四分之一這一現(xiàn)實，也使央企改革似乎出現(xiàn)了成功的曙光。正因為如此，李榮融才理直氣壯地拋出自己的壟斷理論，認為中國石油行業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)競爭，也許在國有制加市場派的眼中，只要參與國際市場的競爭，在本國內(nèi)都不會出現(xiàn)壟斷？這是古怪的邏輯，這一邏輯同樣貫穿于央企改革的路徑之中。
　　
　　整體上市與董事會：李版新加坡模式核心
　　
　　央企正在掀起整體上市熱潮，隨著2010年的臨近，央企公司治理結(jié)構(gòu)之路已到中期段落。經(jīng)過屢次澄清，李榮融明確表示，在中央企業(yè)第二任期（2007-2009年），要支持具備條件的企業(yè)加快整體上市和主營業(yè)務(wù)整體上市的步伐；加快組建資產(chǎn)經(jīng)營公司，以資產(chǎn)經(jīng)營公司為平臺推進央企重組和國有資本有進有退、合理流動。
　　實際上，為了完成央企改制的目標，整體上市已經(jīng)成為重要武器。通過調(diào)整，央企戶數(shù)將調(diào)整到80-100家，在所屬行業(yè)占據(jù)前三位置。央企整體上市已經(jīng)成為中國資本市場，乃至世界中國資產(chǎn)概念中濃重的一筆，香港國企股成為世界股市領(lǐng)頭羊。
　　與整體上市密不可分的是董事會制度，在解決股權(quán)結(jié)構(gòu)之后，依靠董事會建立公司治理結(jié)構(gòu)成為央企改革的主要武器。李榮融曾經(jīng)多次表示過董事會制度是央企改革的核心。
　　從2004年6月正式提出開始，建立董事會制度已經(jīng)三年，到目前為止一共正式推出了19家，結(jié)果只能說差強人意。為了改變以往國企董事會有名無實的花瓶形象，為了讓董事牢記出資人的利益，一項基本的改革是派駐外部董事，以打破內(nèi)部董事鐵板一塊的僵局，目前央企共有外部董事66人。
　　但外部董事的增加并沒有改變董事長一言堂，更重要的是董事會對于核心管理層沒有事實上的任免權(quán)。事實上，即便是李榮融本人，對名義上擁有管轄權(quán)、實際上行政級別與其同列的央企董事長們又能奈之何？沒有任免權(quán)，又何談信托責(zé)任？沒有制約董事會對多數(shù)股東的負責(zé)體制，又何談對出資人負責(zé)？深諳其中三昧者當然對此了然于心，對于如何實現(xiàn)政企分開、政資分開，各方有不同理解，李榮融則以自身規(guī)范董事會的努力，向公眾展示對信托責(zé)任的理解程度。
　　
　　當然，淡馬錫制度的核心未必如李榮融所說就是內(nèi)外部董事比例適調(diào)的董事會制度，我們不應(yīng)忽略新加坡的總體法制、經(jīng)濟環(huán)境以及《新聞周刊》對新加坡經(jīng)濟所作的評論，“新加坡把整個國家當成亞太地區(qū)的‘對沖基金’，越來越把自身命運與亞洲其他地區(qū)相結(jié)合”。我們拷貝了董事會制度，而無法拷貝制度環(huán)境，以及周邊國家經(jīng)濟發(fā)展勢頭。
　　即便如此，改革必須推進。
　　在外部體制重重約束之下，國資委繼續(xù)將大權(quán)委派給董事會，李榮融表示，今后將派出受過專業(yè)訓(xùn)練的國資委官員擔(dān)任外部董事，建立規(guī)范的董事會后，國資委會把管人、管事、管資產(chǎn)的權(quán)利交給董事會，但董事會的第一責(zé)任是維護出資人利益。并且明確，凡是建立規(guī)范董事會的試點企業(yè)，業(yè)績考核權(quán)交給董事會行使，董事會決定企業(yè)業(yè)績考核的具體方案、指標和水平。從某種意義上，一旦將來央企體制發(fā)生質(zhì)變，通過資本市場可以實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的順利交接，通過董事會可以使央企有平滑的管理過渡期。當然，這是遠景，對于李榮融而言，目前最重要的是通過可以信任的董事會，使國資委的職權(quán)完整地在市場上體現(xiàn)出來。
　　實際上，作為代理機構(gòu)的國資委在爭取自身的定位、自己的權(quán)力上道路并不平坦，近兩年與財政部的央企預(yù)算權(quán)爭奪戰(zhàn)，目前雙方各得一半城池，因此，不難理解，為何國資委急于建立規(guī)范而又能絕對體現(xiàn)出資人利益的董事會，為什么對于建立央企內(nèi)部的資本平臺樂此不疲。
　　
　　郎旋風(fēng)：激勵機制迂回戰(zhàn)
　　
　　環(huán)顧央企改革進程，郎咸平是個繞不開的話題。郎咸平對于國退民進的抨擊，對于信托責(zé)任的放心，對于國資流失聳人聽聞的結(jié)論，短期內(nèi)如旋風(fēng)刮遍全國。以郎咸平為代表的一派基于委托代理理論，聲稱國企領(lǐng)導(dǎo)不過是保姆，把企業(yè)經(jīng)營好、使國有資產(chǎn)保值增值是他們的應(yīng)盡職責(zé)。MBO及其任何曲線變種都是“保姆”企圖偷竊主人資產(chǎn)的勾當，應(yīng)堅決叫停。
　　由于社會上認為經(jīng)營者獲得股權(quán)的激勵意味著國有資產(chǎn)流失的觀念頗為盛行。這一明顯偏頗的觀點得到了幾乎是一邊倒的支持，給政策制定者以相當大的輿論壓力，阻滯了國企經(jīng)營機制的改革。而國資委則處于暴風(fēng)中心。
　　李榮融雖然并未正面應(yīng)對，但國資委連發(fā)三份文件規(guī)范國企改制，2004年8月，公布《中央企業(yè)內(nèi)部審計管理暫行辦法》、《中央企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任審計管理暫行辦法》、《企業(yè)國有資本保值增值結(jié)果確認暫行辦法》；在郎顧案爭論最為激烈的2004年9月，國資委發(fā)表署名文章表明態(tài)度，直指制度建設(shè)，李榮融說，有的國企老總估計兩個月睡不好覺。
　　毫無疑問，國資委對于國企管理者的激勵持同情并且推進的態(tài)度。2005年4月，國資委公布《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》，規(guī)定中小型國有及國有控股企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)可以向管理層轉(zhuǎn)讓，大型國有及國有控股企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)暫不向管理層轉(zhuǎn)讓，上市公司國有股權(quán)不向管理層轉(zhuǎn)讓。這幾乎是宣布了國企領(lǐng)導(dǎo)與股權(quán)的永別，但不久之后國資委主任李榮融出面解釋說禁令“主要是針對企業(yè)的存量資產(chǎn)”。2005年末又從國資委傳出消息，境外和境內(nèi)國有控股上市公司高管激勵規(guī)范意見已經(jīng)進入出臺倒計時。且在兩部規(guī)范中，境外規(guī)范肯定會先行公布。
　　
　　李融榮明言，股權(quán)激勵政策的實施次序?qū)�會是上市公司在先、母集團在后；海外上市公司在先，國內(nèi)上市公司在后。其實，海外上市的中資企業(yè)早已悄然開始了對經(jīng)營管理層的股權(quán)激勵，一大批海外上市中資企業(yè)實行了股權(quán)激勵計劃。這些個案或多或少地為政策的制定提供了參考的樣本。看來李榮融深惡舊體制的弊端，不會像郎咸平那樣天真，關(guān)上激勵的門就此將市場掃地出門，使央企失去改革的高管依托。
　　奇怪的是，郎咸平的激進言論，“一塊這樣的土壤引進西方產(chǎn)權(quán)制度，必將造成貧富懸殊，社會動蕩”，與李榮融幾乎同時高調(diào)表示的“在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)搞好搞壞，跟所有制沒有直接關(guān)系，不同的所有制里都有好的企業(yè),也都有差的企業(yè),關(guān)鍵看是否按經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律辦事”，有異曲同工之妙。兩者都是信托理論的信奉者，同時將產(chǎn)權(quán)理論束之高閣，因立場不同暫時分道揚鑣。
　　近日，李榮融在接受鳳凰衛(wèi)視訪問時，給自己做了一個奇特的評價，“我不敢說我是最合適的，我說應(yīng)該說是成本最低的�！痹�因是“一沒有給總理添亂，第二這個成本還是比較低的，因為這一路沒有走太多的彎路，造成國家的損失”。這或者也不是一個謙虛的評價，事實上，在央企改革這一核心領(lǐng)域沒走彎路，即是改革功臣。
　　現(xiàn)在對央企改革評價顯然為時尚早，中國在走一條獨特的國家資本發(fā)展之路，其未來充滿變數(shù)。如果成功，毫不夸張地說，將徹底改寫中國歷史與現(xiàn)有的主流經(jīng)濟理論。所以，對李榮融的評價實則是對央企改革的評價，而央企改革成果將面臨經(jīng)濟周期與貨幣戰(zhàn)爭的嚴峻考驗，一切等塵埃落定后再說吧。

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