《平衡計分卡》提出四個不同的構面：人才構面、客戶構面、流程構面與代表過去的財務構面，幫助管理者架起從過去到未來的橋梁。只有四個構面的計分平衡發(fā)展，管理者才能平衡短期目標與長遠發(fā)展，平衡戰(zhàn)斗行為與戰(zhàn)略布局，平衡過去與未來。
　　
　　這一陣子，一個排名靠前的分公司，成長的動力趨緩，被其他分公司追上而逐漸落后。大家感覺很納悶，這么好強、這么投入的主管，帶領著同樣好強、同樣投入的團隊，為什么不能保持領先的地位，而被別人追上呢?
　　最近看了一本前幾年的暢銷書，羅伯特•卡普蘭與大衛(wèi)•諾頓寫的《平衡計分卡》，才明白這個道理。財務報表所顯示的業(yè)績數(shù)字，是一個過去指標，代表著過去的努力。一個過去指標，做得再好，并不能代表未來一樣可以很好。延伸過去，沒有未來，就是這個道理。
　　未來跟什么有關呢?《平衡計分卡》提出四個不同的構面：人才構面、客戶構面、流程構面與代表過去的財務構面，幫助管理者架起從過去到未來的橋梁。只有四個構面的計分平衡發(fā)展，管理者才能平衡短期目標與長遠發(fā)展，平衡戰(zhàn)斗行為與戰(zhàn)略布局，平衡過去與未來。
　　當管理者的目光從每周、每月營業(yè)額的達成率，轉(zhuǎn)移到人才盤點之后，很快地發(fā)現(xiàn)人才的指標是一個長期指標。當你知道缺人，A+的人才太少，領導型的人才不夠，想要短期改善幾乎是不可能的事。明基的人才觀，注重價值觀與企業(yè)文化的契合，每年固定到大學招募剛畢業(yè)的老實聰明人，經(jīng)過長期系統(tǒng)性培養(yǎng)，才能得到A+的人才。不管分公司現(xiàn)在的業(yè)績多好，只要人才的指標落后，可以肯定業(yè)績在未來也會落后。要改變?nèi)瞬诺慕Y(jié)構，有如調(diào)理一個人的體質(zhì)一樣，需要長時期的努力，沒有特效藥。
　　單位主管不能只盯住每個月的業(yè)績目標，更重要的是知道團隊的人才結(jié)構，是不是所有的人都是從優(yōu)秀到卓越，從A到A+?B的人可能培養(yǎng)到A嗎?C的人要如何處理?新人的成長是不是夠快?老人是不是應該輪崗磨練?
　　人才結(jié)構良好的單位，可以通過新人的補充，老人的輪崗，不斷歷練，不斷成長。一群優(yōu)秀的人，相互激勵，成長得比其他團隊快，有時候還可以補充其他團隊的不足。人才結(jié)構老化的單位，要改善體質(zhì)，除了靠自身努力，要與其他單位的人才進行輪崗。將人才培養(yǎng)到能提供給別的單位的主管，可以更上一層樓，管理更大范圍的業(yè)務，更大范圍的人才。其他人只能留在原地，學習如何把人才構面做好，如果學不好，業(yè)績會做不好，位子也坐不住，退回去做銷售員。
　　客戶構面要求盤點客戶的數(shù)量與質(zhì)量。過于注重短期財務目標的單位，只注重老客戶的維持，忽略新客戶的開發(fā)；只注重大客戶的服務，忽略小客戶的發(fā)展。老客戶的維持容易，新客戶的開發(fā)困難；大客戶的服務省事，小客戶的發(fā)展費時。要達成短期業(yè)績目標，塞貨給老客戶、大客戶比較簡單，長期不是辦法。只有在廣闊而尚未開發(fā)的市場，不斷地引進新客戶，投入大量的人力物力，從小開始培養(yǎng)，讓螞蟻雄兵長大茁壯，才能搬得動未來業(yè)績這頭大象。盤點客戶構面，發(fā)現(xiàn)落后的分公司，新客戶的引進落后，新客戶的成長也落后�？蛻舻臉嬅媾c人才構面一樣，要通過長期系統(tǒng)性地選養(yǎng)育用留，形成從優(yōu)秀到卓越的客戶梯隊。
　　客戶構面要從優(yōu)秀到卓越，客戶的人才構面與客戶構面一樣也要從優(yōu)秀到卓越。公司與客戶之間的關系，不能只限于短期而且現(xiàn)實的財務構面，要把關系延伸到平衡計分卡的四大構面，協(xié)助客戶把他的人力構面與客戶構面做好�？蛻舨皇菃渭兊目蛻�，是明基的一分子，一個部門，一個外圍組織。明基也要培養(yǎng)客戶對人才選養(yǎng)育用留的能力，對新客戶的培養(yǎng)能力，只要客戶的實力強大，明基自然就強，從現(xiàn)在到未來都強。
　　流程構面，要協(xié)助公司建立一個無疆界組織，流動型組織，讓財務，人力與客戶構面之間的關系緊密流動，讓公司與客戶之間的關系緊密流動，讓平衡計分卡通過流程構面，浮上臺面，讓每個人都讓短期效率與長期投資報酬率緊密流動，知道平衡的重要性，知道怎么做到平衡。
　　平衡的道理，是掌握未來的道理。

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