失之交臂 　　吳波是中國互聯(lián)網(wǎng)的老人了。15年來，吳波一直走在創(chuàng)業(yè)的路上，拉手是他創(chuàng)辦的第五家公司。 　　影立馳(Enreach)、TVix兩家最終實(shí)現(xiàn)借殼上市，焦點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng)、B2B電子商務(wù)網(wǎng)站拉拉手兩家在2003年共以1600萬美元的價(jià)格并入搜狐。焦點(diǎn)網(wǎng)在地產(chǎn)拐點(diǎn)來臨前夕的2008年，一舉拿下了超過2億元的廣告銷售額，亦被指出存在分拆后獨(dú)立上市的機(jī)會。
　　現(xiàn)在回過頭來看，他創(chuàng)業(yè)的公司大多賣給了知名企業(yè)，至今沒有一家虧損。從某種意義上來說，這幾次以“資本并購”結(jié)束的創(chuàng)業(yè)，充滿了為人做嫁的味道。
　　在山頭林立的中國互聯(lián)網(wǎng)，吳波一點(diǎn)都不比這些互聯(lián)網(wǎng)的腕們出發(fā)得更早。
　　1999年吳波回到國內(nèi)，新浪、搜狐、網(wǎng)易已經(jīng)在中國互聯(lián)網(wǎng)上占據(jù)了大半江山。吳波原本設(shè)想將焦點(diǎn)網(wǎng)打造為流量前三的門戶網(wǎng)站，知難而進(jìn)的情況下，流量差距卻成倍擴(kuò)大，當(dāng)流量相差10倍的時(shí)候，他意識到自己沒戲了。這個(gè)經(jīng)歷形成了他的一條創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)則――“做不到前五，就要考慮轉(zhuǎn)型或者出售了。”
　　吳波和當(dāng)時(shí)焦點(diǎn)網(wǎng)的CEO龔宇曾拒絕了一起作價(jià)10萬美元的收購協(xié)議，接下來迎接他們的是廣告費(fèi)長達(dá)半年的顆粒無收。經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫過山車，當(dāng)張朝陽把真金白銀拍在桌子上時(shí)，吳波果斷地出售了焦點(diǎn)網(wǎng)。
　　這是一場皆大歡喜的出售，張朝陽給出了以下評價(jià)：“焦點(diǎn)網(wǎng)長期都處在一個(gè)低成本、高盈利的狀態(tài)，幫助搜狐渡過了當(dāng)時(shí)緊張、艱難的時(shí)日�！�
　　而對于吳波來說，他和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的二十多個(gè)人有了自己的第一桶金，“有這個(gè)錢以后，心態(tài)好一些，你基本的生活需求都可以滿足，這時(shí)候，做事就會更從容，也就沒有那么急功近利�！�
　　2005年，一段文字似乎刺激了吳波在出發(fā)的決心。那1年一個(gè)很偶然的機(jī)會，他看到一段文字――蘋果的喬布斯聚集10億美元的個(gè)人財(cái)富用了10年，微軟的比爾•蓋茨用了8年，而YouTube的當(dāng)家人卻只用了一年。這段文字給了他極大的震撼，能不能把YouTube的模式拷貝到中國去？
　　吳波思考著這種可能性。經(jīng)過一段時(shí)間的思考，吳波先是看到了冬天，而后，他嗅到了春的氣息。
　　成本是擺在吳波面前一個(gè)非常嚴(yán)峻的問題，中國互聯(lián)網(wǎng)的帶寬成本是美國的5到10倍。他舉了YouTube的例子。YouTube基本的流量是每天1億次的點(diǎn)播，需要100個(gè)G的帶寬。 如果拷貝YouTube到中國來，一年就需要2.省略。
　　2005年介入網(wǎng)絡(luò)視頻絕對算得上“起個(gè)大早”。對于視頻網(wǎng)站來說，帶寬的確是個(gè)燒錢的項(xiàng)目，吳波當(dāng)時(shí)面臨的問題是投資方對于融資方案“就是不簽字”。其間優(yōu)酷、六間房等魚貫登場，待投資方回過神來，吳波卻不玩了。
　　關(guān)于過往，吳波認(rèn)為，“我從來一點(diǎn)也沒有覺得任何后悔，也沒有覺得老天爺對不住我，我總是覺得一種感恩的心態(tài)，我就覺得這對我挺好的，我覺得就可以了。所以當(dāng)你回頭看這些事情的時(shí)候，你會覺得每件事情的發(fā)生都有它必然的原因�！�
　　自由成長
　　性格決定命運(yùn)，對吳波來說，也不例外。第一次見到吳波，會覺得他性格敦厚，不急不躁。他對自己的描述是一直都比較傻，因此人緣不錯(cuò)。
　　吳波的父親是西大化工系的教授，母親也是知識分子，他在大學(xué)的院子里長大，從小所受的教育就是知識至上，知識最重要，錢是身外之物。
　　從小學(xué)到高中，吳波很聰明，但不喜歡學(xué)習(xí)。一個(gè)高中老師常常鼓勵他，說這孩子好，“我就變成全班第一了，然后就考清華了�！焙髞韰遣ǔ鰢�的時(shí)候，這個(gè)高中老師借了吳波2000美金。
　　進(jìn)入清華，吳波加入了一個(gè)科技小組，也成了清華科協(xié)的會長�，F(xiàn)在的吳波想起那段時(shí)光，有點(diǎn)得意的是，他當(dāng)年幫學(xué)校的教研組寫軟件，那個(gè)軟件在中關(guān)村賣了很多錢，因此，老師們都比較喜歡他。
　　清華那個(gè)階段，吳波不像自己的老鄉(xiāng)和校友張朝陽，對考第一沒有很強(qiáng)大的訴求。在他看來，“到了清華，比你聰明的人多得是，你像我們班現(xiàn)在在美國的一個(gè)同學(xué)，他從來都不讀書的，總在看武俠小說，但一直都是第一名，我是班里的第五名，還算不錯(cuò)了�！�
　　這種心態(tài)，貫穿著吳波的整個(gè)職業(yè)歷程。
　　在美國讀完研究生，吳波應(yīng)聘去了AMD公司，這是他的第一個(gè)工作，也是最后一個(gè)工作，在這份工作中，他賺了一些錢。
　　“我覺得我掙的錢夠了，所以就做自己喜歡做的事情，我本身就比較喜歡這些高科技的東西，我想做一些東西。在社會上，公司的成功實(shí)際上是用戶對你的認(rèn)可，而且我也不是特別去強(qiáng)求很多事情，比較隨緣，順其自然。”吳波笑笑說。
　　“在我將近30歲的時(shí)候，我還像個(gè)小孩子一樣，不懂事，我錯(cuò)失了很多機(jī)會�！眳遣ㄊ盏竭^一封郵件，著名的網(wǎng)景公司讓他去面試，他沒去。原因很簡單，來硅谷就是為了創(chuàng)業(yè)。
　　著名的網(wǎng)景公司1994年4月由克拉克和安德森創(chuàng)立，到1996年，締造了更大的輝煌，網(wǎng)景瀏覽器的市場占有率一度高達(dá)90%以上。后來，落敗于微軟的IE瀏覽器，而微軟當(dāng)時(shí)的捆綁策略被判違法。
　　吳波拒絕了這次機(jī)會,開始創(chuàng)業(yè)。
　　剛開始做的時(shí)候，有一個(gè)小插曲，吳波去參加了一個(gè)協(xié)會的講座，這個(gè)協(xié)會是一個(gè)專門賣Linux光盤的臺灣人組織的。那個(gè)講座上有3個(gè)人發(fā)言，沙正治是第一個(gè)，身份是網(wǎng)景公司的副總（后來在1999年4月任新浪網(wǎng)CEO，同年9月離職）；吳波是第二個(gè)；還有楊致遠(yuǎn)的一個(gè)同學(xué)――好像是雅虎的第五個(gè)員工，是第三個(gè)發(fā)言的。
　　楊致遠(yuǎn)的同學(xué)講雅虎的目錄，“把各個(gè)網(wǎng)站做成一個(gè)目錄列出來，說每天有多少個(gè)目錄，每天要增長多少個(gè)，大家可以多么方便地來用。我當(dāng)時(shí)想這東西有什么技術(shù)啊”，吳波笑笑告訴記者。
　　這些經(jīng)歷沒并沒有讓吳波后悔，在他看來，“我覺得這是人生一種經(jīng)歷。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你事業(yè)上的成功跟思想、修養(yǎng)有關(guān)系。”
　　在路上
　　在北京三元橋時(shí)間國際一棟大樓的10層，吳波告訴記者自己當(dāng)年沒踏入視頻行業(yè)的真正原因，“影力馳公司的股東很復(fù)雜，融資的時(shí)候速度都不夠快，等古永鏘出來融錢的時(shí)候，我覺得已經(jīng)晚了，后來就不做了，但這個(gè)隊(duì)伍一直在努力尋找這樣的機(jī)會�！�
　　看到團(tuán)購的模式后，吳波覺得，他和他的團(tuán)隊(duì)可以再次出發(fā)。
　　成立團(tuán)購網(wǎng)站拉手網(wǎng)，吳波比王興晚了半個(gè)多月，在他窗明幾凈的辦公室里，他告訴記者，“去年的3月20日，就在我這個(gè)屋子里，這十多年來，一直跟著我的二十多個(gè)人，我希望他們能再成功一次�！�
　　“這個(gè)CEO大家都覺得我來做比較合適，我老婆也同意了，我們都覺得團(tuán)購的模式不錯(cuò)，如果由我來做執(zhí)行，成功的概率應(yīng)該比較大�！眳遣ㄕf。
　　有一個(gè)細(xì)節(jié)或許能看到吳波性格里的因素，從拉手上線至今，吳波是中國團(tuán)購網(wǎng)站里融資最多的那個(gè)，三輪融資，拿到了1.6億美金的風(fēng)險(xiǎn)投資。
　　問及原因，吳波答得干脆，“第一是誠信點(diǎn)，第二個(gè)就是更傻一點(diǎn)，在關(guān)鍵時(shí)刻，退一步，這是向來我做生意的一個(gè)觀點(diǎn)，這樣我在融錢的時(shí)候比別人快。在中國頭一批上線的團(tuán)購網(wǎng)站里頭，我是頭一個(gè)拿到VC錢的。”
　　因此，吳波贏得了速度。但正如糯米網(wǎng)的沈博洋所說，本土的團(tuán)購盈利能力在低于10%的狀況下，質(zhì)疑一直圍繞著這種新興的商業(yè)模式，如在目前的單一模式下，團(tuán)購網(wǎng)站對用戶沒有黏性，企業(yè)只能血拼資本，靠低價(jià)換人氣。
　　關(guān)于團(tuán)購的未來，吳波認(rèn)為，本土團(tuán)購的創(chuàng)業(yè)者依然在路上。

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