這是一個央企資產(chǎn)擴大的主導(dǎo)者,這是一個堅信國企通過技術(shù)改革可以走上市場化之路的人,這是一個堅定為央企壟斷辯護的人,這是一個致仕后表示與不少知名民企老總關(guān)系不錯、想當民企老板的人,這是功過毀譽集于一身的人物,這是李榮融
　　
　　計劃經(jīng)濟時代成長的一代人
　　中國的國企改革留下了濃厚的李榮融烙印。
　　2003年3月24日,李榮融被任命為國務(wù)院國資委主任,2010年8月24日,李榮融在“千萬別掉眼淚”的自我告誡中發(fā)表了自己的離任感言――上任7年5個月,時年66歲。
　　卸任的李榮融代表了整整一代人,這代人經(jīng)歷了完整的計劃經(jīng)濟時代,行事難脫計劃束縛,對度過青壯年時代的國有企業(yè)充滿感情。他們主導(dǎo)了中國市場化改革的各個方面,最大的夢想是在計劃經(jīng)濟中摻入市場因素,形成中國特色的市場經(jīng)濟。
　　對于真正的市場人士而言,李榮融明顯不了解市場經(jīng)濟的要義是市場配置資源,只是給國企涂上一層市場的油彩與真正的市場化企業(yè)搶奪資源;
　　而對于那些否定市場化改革的左派而言,李榮融在完成央企保值增值的同時,做出了太多的讓步,使中國的民企有了與國企抗衡的能力,尤其在卸任后表示的對民企的興趣,讓李榮融在部分左派中變成不折不扣的“叛徒”。
　　動輒得咎的處境、在國企與市場之間的掙扎,正是李榮融這代人的典型寫照。這股國企胎毒是歷史的娘胎里帶來的,所有人都無法幸免。
　　李榮融經(jīng)歷了完整的計劃經(jīng)濟時代。1944年出生,大部分日子在無錫與北京度過,1968年參加工作時正當文革爆發(fā)不久,他一直在無錫油泵油嘴廠工作,從工人、技術(shù)員、車間副主任、主任直到廠長。1992年成為李榮融人生轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵一年,這一年年初,他由無錫市計委主任升任江蘇省計委副主任,不到半年,奉調(diào)北京,在國務(wù)院生產(chǎn)辦公室計劃局工作。
　　李榮融經(jīng)歷了從基層到重要的資源配置部門的完整歷練,對于行政體制下的資源配置駕輕就熟。2001 年2月,李榮融被任命為國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會主任、黨組書記。該部門于2003年被撤銷,部分職能并入國家發(fā)改委,而國資委承擔了另一部分職能,無論是國家發(fā)改委還是國務(wù)院國資委,都是資源配置的重要部門。
　　僅僅充滿了對國企的感情,李榮融不可能擔任要職,一些老工人感情更深厚。事實上,李榮融的改革嘗試與強硬的工作作風,是他成為國企體制內(nèi)部改革者并最終成為國務(wù)院國資委主任的關(guān)鍵。
　　1984年,40歲的李榮融成為江蘇無錫市油泵油嘴廠廠長,成為無錫第一家實行廠長負責制的國有企業(yè)的負責人。在廠長任上,李榮融凸顯強硬的改革之風,媒體津津樂道于他打破用人限制引進人才,提出“要成為全國一流的企業(yè),就必須引進全國一流的人才。理念不突破,工廠就不能發(fā)展”,無錫油泵油嘴廠在全國招進了許多大學生,打破了長期保守的地方色彩。1984 年,李榮融與德國博世公司談判,引進汽車車用油泵技術(shù),由此被人稱為無錫油泵油嘴廠“第二次創(chuàng)業(yè)的代表”。
　　李榮融在國資委主任任上的改革,引進人才、技改、工資改革等此時初露端倪,以后與時俱進,引進的人才擴大到世界范圍,對央企的改革附著在重組、考核、上市等方面,與證券市場連為一體。
　　用人也好,技改也好,李榮融的改革是小范圍的局部戰(zhàn)爭,他無法建立全新的職業(yè)經(jīng)理人制度,更無法真正實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。正是在他任上,石化雙雄借助原油進口壟斷權(quán)鞏固了壟斷地位,而證券市場成為國企脫困的工具,徹底偏離了市場存在的根本,但這顯然并不只是李榮融個人的“功績”,而是多部門協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果,從發(fā)改委、商務(wù)部到證券監(jiān)管部門,全都情愿不情愿地成為央企擴大壟斷的推手,而李是站在前臺最為賣力的吆喝者。
　　名至而實不歸的成績單
　　李的挨罵次數(shù)可以與證監(jiān)會媲美。
　　2005年12月當李榮融為央企的業(yè)績自豪,說“這么好的一個局面中間,有很重要的一條原因就是競爭,也可以說我們這些行業(yè)當中幾乎沒有哪一家是壟斷的。實際上石油、電信、電力已經(jīng)形成了一個基本競爭的格局,而且這些企業(yè)的主要資產(chǎn)都在上市公司。準確地說,他們的股權(quán)已經(jīng)多元化、社會化”時,他收獲了如潮的口水與成筐的臭雞蛋,筆者當時堅定地扔出了幾塊板磚。李榮融有多次相近的表態(tài),每次的結(jié)果大同小異。
　　這才有了李榮融對屬下的安慰與自我安慰:“有些好事到了有些人嘴里就變成壞事,但是我不怕罵,因為心里很坦蕩,我做的是對人民、對國家有益的事�！�
　　下面這段話可以表達李榮融的心聲:“企業(yè)自身要有活力,對于整個國民經(jīng)濟來說,央企要有控制力和影響力,央企搞得好的標志就是要有影響力。在目前的央企中,國有資本在石油、電信、電力、軍工等行業(yè)的比重都在90%以上,這就是控制力。中國社會穩(wěn)定發(fā)展,很重要的一點,就是央企的控制力。當英國《金融時報》把中石油、中石化的市值評為全球前十大市值公司時,國內(nèi)罵聲一片。但是,如果沒有它們,中國早就亂套了�！边@是李榮融敢于為壟斷央企辯護的底氣所在。
　　任何一個擁有起碼的市場立場的人,都難以茍同中國央企不存在壟斷的說法,此言無疑是在挑戰(zhàn)公眾的智商底線,李榮融站在央企的立場上為薪酬辯護同樣在挑戰(zhàn)底線。但我相信,李榮融本人在發(fā)表上述言論時無比真誠,他以國際競爭的催眠術(shù)催眠了自己,同時試圖催眠公眾,這樣做對央企改革大局、對中國經(jīng)濟發(fā)展有利。
　　國內(nèi)同行業(yè)有兩三家企業(yè)就認為是“競爭局面”,而無視價格同盟的客觀存在;“參與國際競爭”就給壟斷增加了底氣,以為是“為中國的經(jīng)濟安全著想”,成為央企不壟斷的最好借口。
　　李最大的成績是央企的保值增值。
　　央企規(guī)模突飛猛進,國資委的摸底調(diào)查顯示,在不到7年的時間(2002年-2009年)里,央企資產(chǎn)總額從7萬億元增至21萬億元,凈資產(chǎn)從2.9萬億元增至8.4萬億元;利潤從2002年的2405億元增至2009年的8151億元。用李榮融自己的話說:“一年誕生一個中石化�！�
　　也正因為有上述業(yè)績,李榮融給自己的評價是個好管家,他完成了任務(wù)。這是謙虛,從數(shù)字上看,李榮融超額完成了任務(wù)。如果把央企看作一家企業(yè),李榮融就是全球最好CEO,并且像他自己所說是成本最低的CEO,他的月薪據(jù)說不到萬元。
　　但是,央企的成績單名至實不歸。
　　曾被譽為新國企代表的中鋁、中鋼暴露出冒進擴張的后遺癥。最近,中鋁在為避免上市公司被ST(A股市場退市風險警示)而奮斗。浪漫的新國企擴張煙花放完之后,資產(chǎn)大規(guī)模擴張的中鋁陷入虧損窘境。據(jù)媒體披露,在內(nèi)部會議上,中鋁集團董事長熊維平給各單位下達紅線目標,稱之為生命線、生死線、高壓線。
　　“只有實現(xiàn)這個目標,才能確保中國鋁業(yè)下半年不虧損,確保實現(xiàn)全年盈利的指標。如果做不到這一點,中國鋁業(yè)就要進入上市公司的ST板塊�！倍�這對于資金鏈極為緊張的中鋁是致命的,中鋁的銀行授信與證券市場再融資都會受到嚴重挑戰(zhàn)。
　　中鋁董事長熊維平不得不再次表示要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,從單一鋁轉(zhuǎn)向以鋁為主的相關(guān)多元化。事實上,此前中鋁已在走多元化之路,進軍煤炭與鐵礦石,是試圖從上游直接削減鋁生產(chǎn)成本,與地方軍一決雌雄。
　　中鋁之后,中鋼的亂象也浮出水面。曾深受國資委認可的“中鋼模式”光環(huán)籠罩下的中鋼集團更加糟糕,如果說中鋁只是擴張過快,中鋼則潛伏著有意掠奪國有資產(chǎn)的陰影。對內(nèi),中鋼與民企山西中宇鋼鐵公司之間巨額的資金往來形成財務(wù)黑洞,山西中宇對中鋼欠款高達40億元左右。山西中宇已經(jīng)成為附著在中鋼身上的巨大寄生體。有媒體認為,中鋼與河北縱橫、中鋼的貨運業(yè)務(wù),均存在極大的疑點。
　　無論是中鋁還是中鋼,都存在只求規(guī)模擴張的問題,在擴張時只求營收數(shù)據(jù)、總資產(chǎn)規(guī)模好看而不求實際利益,而中鋼內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)看上去一團糟,責權(quán)利不分,導(dǎo)致巨虧的高管依然高高在上。
　　中鋁中鋼的問題讓人有理由懷疑,國企改革的繡花枕頭背后是否藏著一包草?公司治理結(jié)構(gòu)是否能夠跟得上資產(chǎn)擴張的腳步?李榮融所說的市場化重組、公司治理結(jié)構(gòu)改革是否停留在紙面?
　　不僅如此,國企的經(jīng)營效率總體不如民企。8月29日,全國工商聯(lián)在京發(fā)布《2010中國民營企業(yè)500家分析報告》,整體上看,民企遠遠落后于央企,但說到效率,央企則遠在民企之后。2009年,民企500強企業(yè)稅后凈利潤與2008年相比增長32.84%,達到2179.52億元,但央企只要兩家最賺錢的公司――中國移動和中國石油就能壓垮民企。這兩家公司去年的凈利分別為1458億元和1033億元,其利潤之和超過了500強民企的利潤總和。
　　讓我們看看另一份報告。8月18日,中歐國際工商學院和WIND發(fā)布報告:2009年A股上市國企的薪資是民營上市公司的近兩倍。2009年上市民企年平均工資為55032元,而上市國企則為104385元。然而,2009年上市國企經(jīng)營效率顯然不如上市民企,其平均凈資產(chǎn)收益率僅為后者的37.3%,約三分之一。
　　面對效率分類指標,李榮融不知作何感想。他也許會感慨于事業(yè)未竟,如果讓他繼續(xù)執(zhí)掌,那么央企的效率將隨著市場化的改革而提高,這是他畢生的信念,否定這一信念等于否定人生,等于青春有悔。
　　只是,李榮融不可能重回國資委主任之職了。
　　兩層皮的國資市場化改革
　　國資委成立5年之際,李榮融有3句話概括成績。
　　“第一,國有資產(chǎn)監(jiān)管的體制已經(jīng)建立,中央、省、市三級的國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)都已經(jīng)建立起來。同時,一系列的相關(guān)法規(guī)、規(guī)章都已經(jīng)出臺。第二,我們找到了一條路子,就是在中國特色市場經(jīng)濟條件下搞好國有企業(yè)的路子。第三,成績是比較顯著的。這表現(xiàn)在國有經(jīng)濟進一步壯大,對社會發(fā)展的貢獻也在增大�！�
　　李堅信國企可以與市場對接,他上任之初就推出一系列與市場的對接舉措。
　　核心是建立董事會機制,國資委擔當出資人角色是央企市場化改革的基礎(chǔ)。國資委推出董事會機制,將大權(quán)委派給董事會,李榮融表示,今后將派出受過專業(yè)訓(xùn)練的國資委官員擔任外部董事,建立規(guī)范的董事會后,國資委會把管人、管事、管資產(chǎn)的權(quán)力交給董事會,但董事會的第一責任是維護出資人利益。并且明確,凡是建立規(guī)范董事會的試點企業(yè),業(yè)績考核權(quán)交給董事會行使,董事會決定企業(yè)業(yè)績考核的具體方案、指標和水平。
　　這是為產(chǎn)權(quán)的順利交接做準備�？梢灶A(yù)料的發(fā)展線索是,一旦將來央企體制發(fā)生質(zhì)變,成為真正的公眾公司,通過資本市場實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的順利交接,通過董事會可以使央企有平滑的管理過渡期。建立成熟的可以信任的董事會,使國資委的職權(quán)完整地在市場上體現(xiàn)出來,李榮融版的中國淡馬錫模式將水到渠成。
　　習慣了計劃經(jīng)濟的人主導(dǎo)市場改革,經(jīng)常出現(xiàn)的局面是自己否定自己,目前央企重組過程中最重要的手段就是資產(chǎn)劃撥,飯店、地產(chǎn)等資產(chǎn)由這家公司劃撥到那家公司成為常態(tài),顯然,國資委嘴里不稱婆婆,心里卻當自己是所有央企的婆婆,李榮融本人所推崇的市場化重組因為劃撥,而消失得無影無蹤。
　　國資委成立第二年,以鐵腕推動業(yè)績考核機制,面對部級、副部級的央企高管們毫不含糊,嚴格按考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲,初步規(guī)范了中央企業(yè)的薪酬管理。
　　在轉(zhuǎn)型時代,我們總是能夠看到技術(shù)與體制的脫節(jié)。李榮融沒能完成央企用人機制的改革,這項任務(wù)也不是國資委所能完成的,李的舉措顯示他迷信技術(shù)層面的改革,并不覺得全盤的體制改革有太大必要,這束縛住了他自己的手腳。一次次的海外招聘宛如一場場秀,真正的國際市場人士很少,倒是與國資有著千絲萬縷聯(lián)系的人有不少借機回游。新的招聘業(yè)已開始,招聘崗位由副職變?yōu)檎��?可惜,央企的激勵機制并未因此從根本上有所改觀。
　　說李不懂職業(yè)經(jīng)理人制是冤枉了他,這位心儀新加坡國資模式、1999年隨前任總理朱?基到新加坡考察、上任伊始再次考察新加坡模式的前國資委主任,念念不忘建立董事會機制、派駐外部董事、建立職業(yè)經(jīng)理人團隊。正因如此,李對于央企高管的薪酬機制頗多同情,多次辯解,對高管的股權(quán)激勵機制持暗地鼓勵的態(tài)度。
　　對央企薪酬,李榮融曾經(jīng)多次表示:“我說前門必須開,再有壓力我來做,該給的應(yīng)該給。后門一定要關(guān),旁門則必清。所謂前門開,就是用有吸引力的薪酬留住人,后門關(guān)和旁門清,就是建立約束機制,向職務(wù)消費開刀�！边@段話已被媒體整理到閃閃發(fā)光、令人感喟的李榮融語錄中。
　　國資委對于國企管理者的激勵機制持同情并且推進的態(tài)度。2005年4月,國資委公布《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》,規(guī)定中小型國有及國有控股企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)可以向管理層轉(zhuǎn)讓,大型國有及國有控股企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)暫不向管理層轉(zhuǎn)讓,上市公司國有股權(quán)不向管理層轉(zhuǎn)讓。這幾乎是宣布了國企領(lǐng)導(dǎo)與股權(quán)的永別,但不久之后國資委主任李榮融出面解釋說禁令“主要是針對企業(yè)的存量資產(chǎn)”。2005年末又從國資委傳出消息,境外和境內(nèi)國有控股上市公司高管激勵規(guī)范意見已經(jīng)進入出臺倒計時。且在兩部規(guī)范中,境外規(guī)范肯定會先行公布。
　　李融榮明言,股權(quán)激勵政策的實施次序?qū)�會是上市公司在先、母集團在后;海外上市公司在先,國內(nèi)上市公司在后。其實,海外上市的中資企業(yè)早已悄然開始了對經(jīng)營管理層的股權(quán)激勵,一大批海外上市中資企業(yè)實行了股權(quán)激勵計劃。這些個案或多或少地為政策的制定提供了參考的樣本。李榮融深惡舊體制的弊端,不會天真到關(guān)上激勵的門就此將市場掃地出門,使央企失去改革的高管依托。
　　但李榮融再次陷入一個死循環(huán):如果他不對央企的激勵機制進行徹底的市場化改革,不可能在壟斷、隱性福利眾多的情況下獲得大眾對央企薪酬機制改革的支持;如果央企薪酬機制大改革,比他能量更大的既得利益者們將成為堅定的反對派,他的薪酬改革同樣不能成功。
　　悖論在于,李榮融做大央企的結(jié)果是,為自己的新加坡理想培育了眾多的貴族反對者,讓自己的市場化改革之路荊棘叢生。這是計劃經(jīng)濟薰陶下的市場改革者無法回避、無法破解的難題。
　　李鴻章說,自己是一個裱糊匠。李榮融不是裱糊匠,而是李鴻章手下的技術(shù)改革者盛宣懷,他了解國情、開始放眼看全球、從基層做起、借助行政權(quán)力快速做大企業(yè),不同的是,從現(xiàn)在看,李榮融沒有為自己謀大利的野心。
　　忠臣良言
　　在離別感言上,李榮融再次創(chuàng)造了一段令人啼笑皆非的李氏語錄。
　　我自己評價自己是一個忠臣,忠于黨、忠于國家、忠于事業(yè),為黨、為國家、為事業(yè)無怨無悔。
　　這才是真實的李榮融們的心聲,與忠臣明君時代相連,主導(dǎo)計劃經(jīng)濟之后的市場改革,在艱難中尋求折衷之路,以技術(shù)官僚的忠心尋求中國的未來體制發(fā)展。在自我評價中,沒有公民意識,沒有法律的地位,沒有市場賴以建立的理念。
　　李榮融式的改革者,試圖以壯大壟斷企業(yè)的方式培育國際競爭力,試圖以國企與證券市場的血緣關(guān)系向淡馬錫模式靠攏,試圖用他們的忠誠來感動天地�？上�,壟斷企業(yè)越壯大,離市場就越遠。淡馬錫模式的核心,不在于股份制改革與上市,而是獨立的法律與獨立的市場,是對于職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)尊重而非官位尊重。
　　這份覺悟,以及后續(xù)的改革,留給李榮融的下一代,以及下下一代繼任者吧。
　　李榮融可以看民企、讀英語,以在野的身份,說不定可以洞見歷史的局限與市場的未來,從技術(shù)改革派向技術(shù)與理念并重的改革派前進一小步。

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