雖然管理著世界上最大的公司之一，但貝佐斯很少會(huì) 在清早出現(xiàn)在辦公區(qū)。那個(gè)時(shí)段，他通常會(huì)和妻子散步，或 者送孩子上學(xué)。
　　這天是個(gè)例外。亞馬遜位于美國(guó)西雅圖總部、剛剛竣 工的新綜合體The Spheres，迎來(lái)媒體開(kāi)放日，貝佐斯早 早出現(xiàn)在了現(xiàn)場(chǎng)。這個(gè)由3個(gè)巨大玻璃球體組成，內(nèi)部如 熱帶雨林一般的建筑，即將在第二天面向公眾開(kāi)放。
　　“啊哈哈哈……”貝佐斯那標(biāo)志性的大笑聲，借助球形 弧頂?shù)恼凵�，在整個(gè)建筑物里回蕩起來(lái)。
　　在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯是一個(gè)如獨(dú)裁者般的存在。這 一點(diǎn)從他堅(jiān)持多年的持股比例就可見(jiàn)一斑。在硅谷，創(chuàng)始 人持股比例通常都不會(huì)太高。比如比爾·蓋茨在微軟持股 不到4%，喬布斯生前在蘋(píng)果僅持股1%左右。但是貝佐 斯卻擁有亞馬遜18%的股份。
　　不過(guò)，放眼全球商界，貝佐斯擁躉無(wú)數(shù)。人們現(xiàn)在已經(jīng) 習(xí)慣用“偉大”去形容他所締造的亞馬遜王國(guó)。盡管在成 立至今的23年時(shí)間里，他不時(shí)被華爾街看衰。
　　所以，這是一個(gè)游走在商業(yè)規(guī)則之外的獨(dú)行者的故事：
　　貝佐斯出身華爾街，卻打破了華爾街對(duì)一家上市公司 的定義;他被世界工會(huì)組織評(píng)為“全球最差老板”，但對(duì)消 費(fèi)者卻表現(xiàn)出無(wú)限的理解與親近;他是全球商業(yè)和科技革 命的推手之一，卻因?yàn)閴赫ソ?jīng)銷商，被某些合作伙伴視作 商業(yè)黑洞……”
　　傳奇的故事始于1995年7月16日，貝佐斯用30萬(wàn) 美元啟動(dòng)資金，在租來(lái)的車(chē)庫(kù)中創(chuàng)建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)零 售公司——Amazon.com。
　　他用全世界最大的一條河流來(lái)命名自己的公司，希望 有朝一日它也能成為孕育萬(wàn)物的“亞馬遜”。如今，他的目 標(biāo)正在實(shí)現(xiàn)，“河流”匯聚成了無(wú)遠(yuǎn)弗屆的“大�！�。
　　誠(chéng)如一位中國(guó)人所說(shuō)，我們沒(méi)有辦法學(xué)習(xí)貝佐斯的創(chuàng) 業(yè)故事，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)空沒(méi)有了，但他的思維方式可以打開(kāi) 我們的邊界。比如今日頭條CEO張一鳴堅(jiān)持追求延遲滿 足感，美團(tuán)CEO王興正在實(shí)踐的無(wú)邊界，都與貝佐斯有 所共鳴。
　　在很多中國(guó)企業(yè)家身上，我們都能看到貝佐斯的影子。 因?yàn)樗�的前方，就是光照射�?lái)的地方。

起點(diǎn)與終點(diǎn)

　　美國(guó)西雅圖一直以陰郁的天氣著稱， 就像是被南美洲亞馬遜熱帶雨林遮掩的一 座城市。
　　在這座城市里，有微軟這樣的科技巨 頭，有全球最大的在線旅游公司Expedia。 他們的霓虹燈牌，在西雅圖的夜空格外閃 耀。而亞馬遜公司在這里卻顯得非常低 調(diào)。在“三個(gè)球”建成之前，坐落在聯(lián)合 湖以南的12座總部辦公樓群的外面，你 甚至都看不到它的Logo。
　　長(zhǎng)久以來(lái)，貝佐斯的會(huì)議室就在其中 一棟辦公樓的8層。6個(gè)門(mén)板拼成了長(zhǎng)方 形的會(huì)議桌子。這種“吝嗇”的做派，他 從車(chē)庫(kù)創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，已經(jīng)保持了20多年。
　　從某種角度講，亞馬遜和貝佐斯，已 經(jīng)成了西雅圖的標(biāo)志。特別是它連續(xù)多年 雄霸全球世界500強(qiáng)前10名，市值突破 了7 000億美元大關(guān)，在全球擁有50多 萬(wàn)名員工。它的掌門(mén)人貝佐斯，也以千億 美元的身價(jià)，在2017年終結(jié)了比爾·蓋 茨的24連莊，成為新的全球首富。
　　從貝佐斯把亞馬遜定義為“萬(wàn)物商店” 開(kāi)始，貝佐斯的每一步創(chuàng)新都令人矚目。 但貝佐斯從不承認(rèn)亞馬遜是一個(gè)電子商務(wù) 公司。他總是高聲向世界宣布，亞馬遜要 做全球最以客戶為中心的企業(yè)，同時(shí)，還 伴有他那標(biāo)志性的爆發(fā)式大笑。
　　簡(jiǎn)言之，他要做一個(gè)“顧客公司”。
　　亞馬遜早期，貝佐斯想到實(shí)體書(shū)店對(duì) 書(shū)籍的歸類和推薦不甚友好，于是決定為 每個(gè)顧客制定個(gè)性化頁(yè)面。程序員格雷 格·林登接過(guò)了這個(gè)任務(wù)，并用兩周時(shí)間 開(kāi)發(fā)了測(cè)試版，把具有相同購(gòu)買(mǎi)記錄的顧 客集中到一起，然后列出每一組感興趣的 書(shū)單。項(xiàng)目一經(jīng)上線，立即引起銷售額的 暴漲。同時(shí)，亞馬遜也可以向顧客推薦他 們沒(méi)找到的新書(shū)。
　　后來(lái)，貝佐斯的一本傳記描繪說(shuō)，他 敲響了林登的辦公室門(mén)，一向孤傲的他， 趴在地上說(shuō)：“我甘愿向你俯首稱臣�！�
　　事實(shí)上，貝佐斯讓亞馬遜做的每項(xiàng)技 術(shù)，每個(gè)業(yè)務(wù)，都要基于顧客視角。以至 于，即使對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況及當(dāng)?shù)囟愂諣?況造成影響，他也要用吸引眼球的手段來(lái) 取悅顧客，提供類似免費(fèi)送貨和免除消費(fèi) 稅這樣的服務(wù)。
　　比如，亞馬遜推出了一項(xiàng)提醒服務(wù)， 這個(gè)服務(wù)專門(mén)在用戶購(gòu)買(mǎi)時(shí)，提醒顧客一 段時(shí)間內(nèi)在亞馬遜是否買(mǎi)過(guò)相同的東西， 以免造成顧客重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。盡管這項(xiàng)業(yè)務(wù)有 損亞馬遜銷售量，并遭到了股東和高管們 的大量反對(duì)，但貝佐斯卻“一意孤行”。
　　貝佐斯有一個(gè)著名的“飛輪理論”。 他說(shuō)，當(dāng)顧客體驗(yàn)更好的時(shí)候，流量自然 會(huì)增加，更多的流量會(huì)吸引賣(mài)家來(lái)網(wǎng)上賣(mài) 東西，這樣消費(fèi)者就有了更多更豐富的選 品，以及獲得更方便的服務(wù)，這也將進(jìn)一 步提升客戶體驗(yàn)。隨著飛輪的不斷成長(zhǎng)， 亞馬遜的運(yùn)營(yíng)成本會(huì)被分?jǐn)�，成本結(jié)構(gòu)將 會(huì)更加合理，可以將省下來(lái)的錢(qián)返還給消 費(fèi)者，以形成低價(jià)，這也是提升客戶體驗(yàn) 的一個(gè)重要因素。
　　亞馬遜著名的Prime付費(fèi)會(huì)員業(yè)務(wù)就 是這樣，會(huì)員每月度或年度付費(fèi)，就能以 更低的價(jià)格換取網(wǎng)上快速下單、音樂(lè)或視 頻串流以及免費(fèi)在線圖片存儲(chǔ)。顧客們被 優(yōu)惠政策吸引，潛在消費(fèi)力被激發(fā)，對(duì)平 臺(tái)而言用戶基數(shù)增加了，消費(fèi)數(shù)據(jù)積累、 發(fā)酵，效率得以提升，顧客會(huì)得到更多物 美價(jià)廉的商品。
　　即，在亞馬遜，貝佐斯從不關(guān)注對(duì)手 做了什么，只專注于用豐富的選擇、便利 和低價(jià)取悅顧客。所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)都是用 戶體驗(yàn)，終點(diǎn)必須又回到用戶體驗(yàn)上。最 新的數(shù)據(jù)顯示，全球亞馬遜Prime付費(fèi)會(huì) 員數(shù)已經(jīng)超過(guò)了1億。

相關(guān)熱詞搜索：首席 未來(lái) 貝佐斯