企業(yè)人才管理工作可分為三部分，一是對職工隊伍的管理，二是對經(jīng)理隊伍的管理，三是對頂尖人才的管理。以下我們對這三個方面的問題做一探討。
　　
　　一、造就高度和諧的職工隊伍是實現(xiàn)科技與經(jīng)濟(jì)良性循環(huán)的基礎(chǔ)
　　
　　前段媒體競相報道青島海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀赴美國哈佛大學(xué)演講，成為第一位走上哈佛講壇的中國企業(yè)家，他演講的主題是《海爾文化激活休克魚》。這條“休克魚”就是青島紅星電器股份有限公司，張瑞敏用紅星的原班人馬、原有設(shè)備，注入海爾文化，僅用三個月就把這條休克魚激活了。海爾文化的重要組成部分就是“OEC管理”。OEC管理是全面地對每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，把所有的目標(biāo)分解到每個人身上，每個人的目標(biāo)每天、每個月都有新的提高，使整個工作有條不紊地不斷向前發(fā)展。我們認(rèn)為，海爾文化首先就是把員工造就成為“第一流工人”，由“第一流工人”去創(chuàng)造第一流的產(chǎn)品（即高質(zhì)且具競爭力的產(chǎn)品）。從基層培訓(xùn)情況來看，科學(xué)選材和培訓(xùn)與造就“第一流工人”缺乏內(nèi)在聯(lián)系，這反過來說明行業(yè)、企業(yè)將科學(xué)運用工作的研究和實踐還需加強(qiáng)。我們認(rèn)為，行業(yè)主管、企業(yè)管理者的最基本的管理轉(zhuǎn)移到用科學(xué)代替經(jīng)驗、將科學(xué)運用于工作上來，著力造就“第一流工人”，唯有這樣，工人才真正恢復(fù)“人”的地位。我們把造就“第一流工人”，把每個人激活，看成是“人本管理”的基礎(chǔ)層面，因為造就“第一流工人”的過程，也就是高效地生產(chǎn)出具有競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的過程，是實現(xiàn)科技與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的最基本的層面。
　　
　　二、為職業(yè)企業(yè)家隊伍的發(fā)展創(chuàng)造和諧的環(huán)境
　　
　　改革開放以來的我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，一個很重要的原因，就是恢復(fù)高考、經(jīng)過高等教育的大學(xué)生們在我國的社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮了巨大的作用，可以說，新時代的大學(xué)生以及他們所具有的學(xué)識和能力是支撐我國社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅力量。從科技與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合來說，從當(dāng)代大學(xué)生中培養(yǎng)企業(yè)家變得尤為重要。目前制約企業(yè)家成長的因素之一，就是高學(xué)歷（即人力資本積累水平較高）的人收人的絕對水平和相對水平偏低。改革開放以來，這種局面雖然有所改善，但是基本格局并沒有徹底改變。這種收入分配格局造成了兩種背離：一是人力資本投資收益與人力資本投資成本的背離；二是人力資本價格與人力資本實際價值相背離。這兩種背離已經(jīng)產(chǎn)生了很多消極影響，例如我國一些名牌大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生大量流向國外，合法的廠長經(jīng)理年薪制也在許多地方發(fā)生卡殼，面對卡殼現(xiàn)象應(yīng)該發(fā)出這樣的疑問;一部人先富起來，包不包括廠長經(jīng)理？
　　 西方發(fā)生“經(jīng)理革命”，正是讓人力資本投資能獲得較豐厚的收益，這不僅激勵人的發(fā)展，而且有助于科技與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，推動整個社會的發(fā)展。按照熊彼特的觀點，企業(yè)家就在于發(fā)現(xiàn)市場潛在需求，大膽引入新產(chǎn)品、技術(shù)、原料、組織或市場策略而誘導(dǎo)和滿足了潛在市場需求，從而帶來了創(chuàng)新利潤。這說明，企業(yè)家不僅是人力資本積累較高者，這是他們勝任創(chuàng)新任務(wù)的前提，而且他們善于把科技與市場結(jié)合起來，實現(xiàn)各方利益同向增長。我們常說，企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體，實際上，也可以說成企業(yè)是科技與經(jīng)濟(jì)結(jié)合的紐帶，可見，企業(yè)家將在科技與經(jīng)濟(jì)結(jié)合中充當(dāng)什么角色。所以，我們認(rèn)為，營造企業(yè)家成長的社會環(huán)境、法律環(huán)境，源源不斷地造就企業(yè)家人才，這是科技與經(jīng)濟(jì)結(jié)合中“以人為本”的關(guān)鍵。
　　
　　三、營造高科技頂尖人才和諧發(fā)展的環(huán)境
　　
　　不論哪個國家或地區(qū)，只要發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，必定會涌現(xiàn)一批知識英雄。這些知識英雄常常既具有創(chuàng)新頭腦，又具有經(jīng)營頭腦；他們身兼知識創(chuàng)造、市場經(jīng)營和開拓數(shù)職；他們善于把自己創(chuàng)新獲得的成果、技術(shù)、專利直接通過市場化來實現(xiàn)其價值。其中典型的代表人物就是比爾·蓋茨。以微軟公司為首的軟件產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的支柱力量，比爾·蓋茨本人也成為世界首富。中關(guān)村在實現(xiàn)中國高科技產(chǎn)業(yè)化的過程中，也出現(xiàn)了含金量極高的三位技術(shù)元老和他們帶來的三項技術(shù)：王選激光照排技術(shù)、倪光南的漢卡、王緝志的四通打字機(jī)。下面我們引用王選院士的觀點略加論述。王選認(rèn)為，方正是以技術(shù)發(fā)家，同時一直以技術(shù)為本，公司一切的一切都依賴于技術(shù)，最大的風(fēng)險是技術(shù)是否一直領(lǐng)先。怎樣才能保持技術(shù)領(lǐng)先呢？概括地說，就是要營造吸引人才的機(jī)制，樹立一種團(tuán)結(jié)奮斗、不斷創(chuàng)新的風(fēng)氣和氛圍。這就是說，保持技術(shù)領(lǐng)先的關(guān)鍵還是取決于人才，而且高科技產(chǎn)業(yè)對人才要求更高，王選曾告誡立志于技術(shù)“路線”的年輕人，技術(shù)上要突出，同時要有市場頭腦，懂得什么技術(shù)和產(chǎn)品是當(dāng)前或未來市場所需要的；高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展很難依靠一兩個人就能發(fā)展，必須依靠群體的協(xié)同作戰(zhàn)，所以營造團(tuán)結(jié)和諧的環(huán)境，力戒科研中“打麻將”的行事方式，這對一個高科技企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先是至關(guān)重要。所謂“打麻將”的行事風(fēng)格則是孤軍作戰(zhàn)，“看住上家，防住下家，自己和不了，也不讓別人和”。尤其是“自已出不了成績，也不讓別人出成績”，這會嚴(yán)重阻礙發(fā)展。王選對中國人才只有到國外，到了硅谷，受外國老板指揮才能把才華發(fā)揮出來感慨萬千，曾發(fā)出這樣的吶喊：中國人難道只能由外國老板指揮？中國人難道不能指揮中國人？硅谷發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)的成功經(jīng)驗，就是通過技術(shù)股份化，來確定創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)主人地位，如微軟公司靠認(rèn)股權(quán)，培養(yǎng)了3000名百萬富翁。我們也要創(chuàng)造一種體制，創(chuàng)造一種更有利于知識英雄成長的社會環(huán)境，不僅能夠體現(xiàn)知識的價值，而且也一定要讓年輕人才通過辛勤勞動，成為百萬富翁。最近傳出令人振奮的消息，聯(lián)想集團(tuán)通過“認(rèn)股權(quán)證”，造就了百余名青年帥才(也成為百萬富翁）。華為技術(shù)有限公司（深圳）實行全體員工持股經(jīng)營形式，員工持股數(shù)量與對企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤，股份實行動態(tài)管理。華為的發(fā)展依靠一種能夠不斷激勵和活用員工的知識，并使員工做出可持續(xù)性貢獻(xiàn)的機(jī)制。華為在這種機(jī)制運作中，從1988年成立的小企業(yè)，發(fā)展成為著名的民族高科技大企業(yè)。我們根據(jù)高科技產(chǎn)業(yè)是科技與經(jīng)濟(jì)結(jié)合的最前沿陣地，把造就知識英雄稱為“人本管理”的核心。
　　面臨著知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理無疑是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)和決勝的關(guān)鍵。過去，黨中央對企業(yè)人才管理作出了一系列正確決策，最近又做出建設(shè)社會主義和諧社會的歷史性重要決議，為我們企業(yè)人才資源管理提出了新的任務(wù)和更高的要求。因此，我們把企業(yè)人才資源管理作為中華民族偉大復(fù)興的重要基礎(chǔ)環(huán)節(jié)去抓，迎接國際社會的激烈競爭和挑戰(zhàn)。

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