美國著名管理學大師德魯克曾指出：“組織的目的是解放和動員人的能力，而不是取得對稱、和諧或一致�！睂τ诿�列全球500強的跨國公司而言，這一點尤為致命。 　　 　　進入全球財富500強的企業(yè)，往往都是超大型的跨國公司，其規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)復雜，經(jīng)過長期的經(jīng)營不斷發(fā)展壯大，它們經(jīng)歷了時間和環(huán)境的考驗。其企業(yè)組織形式成熟、有效目先進。
　　全球500強組織結(jié)構(gòu)首先遵循公司基本組織形式。公司的基本要素通常包括職能、產(chǎn)品和地域三部分，這三個基本要素相互競爭、沖突和補充，公司可以依據(jù)這三個基本要素的特點或需要把其組織活動分類，并據(jù)此確定相關(guān)崗位之間的關(guān)系。而公司的組織結(jié)構(gòu)以哪一個要素為主干，將反映并影響到盈虧責任的擴充，資源的分配和控制，以及員工對有關(guān)上級和職員的職業(yè)性服從、協(xié)調(diào)和價值取向的優(yōu)先安排。對于三個可選擇為組織結(jié)構(gòu)主干的基本要素，管理理論據(jù)此提出了三種組織結(jié)構(gòu)基本形式，也就是職能部形式、地區(qū)部形式以及產(chǎn)品部形式。
　　職能部形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)以職能部為主干來劃分和驅(qū)動。在這種公司結(jié)構(gòu)中，公司經(jīng)營活動通過各職能部門的高度專業(yè)化管理和控制，在公司總部的層面上協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。其優(yōu)點是易于管理和集中。缺點是各職能部門之間有較大的沖突。該形態(tài)較適應(yīng)于產(chǎn)品種類單一、經(jīng)營地區(qū)較集中、內(nèi)外環(huán)境穩(wěn)定的公司。日本的日立及日產(chǎn)公司就是以職能部結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略來發(fā)展公司組織的典型。
　　地區(qū)部形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)以地區(qū)部為主干來劃分和驅(qū)動。在這種結(jié)構(gòu)中，公司總部層面的集中管理的壓力減少，具體的管理和控制下放在各地區(qū)部，簡化了職能間的協(xié)調(diào)；每一地區(qū)的生產(chǎn)和銷售容易依市場情況做出調(diào)整。但缺點是管理相對分散，公司的戰(zhàn)略意圖難以統(tǒng)一執(zhí)行；各部門重復配置資源而增加管理成本。因此這種形態(tài)較適應(yīng)于經(jīng)營地區(qū)廣、有狹窄生產(chǎn)線的成熟企業(yè)。一些歷史悠久的世界500強企業(yè)，如英荷殼牌、帝國化學工業(yè)和英國石油在早先大多采用地區(qū)部結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略來發(fā)展組織。
　　產(chǎn)品部形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)，品部為主干來劃分和驅(qū)動。在這種結(jié)構(gòu)中，公司總部的經(jīng)營管理中心由職能轉(zhuǎn)到中心，兼顧了集中決策與分散管理兩方面，產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售比較容易貼近市場。其缺點則是各部門重復配置資源，因此容易造成浪費，使得技術(shù)和信息資源無法充分共享。該形態(tài)比較適應(yīng)于有較寬生產(chǎn)線，技術(shù)含量比較高的企業(yè)。美國的通用電氣是采用這種組織結(jié)構(gòu)的典型。
　　
　　
　　500強的組織結(jié)構(gòu)
　　
　　世界500強企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往是三種基本形態(tài)的結(jié)合，一般采用下面三種結(jié)合方式的一種或數(shù)種。
　　國際部結(jié)合方式。這種方式中，其國內(nèi)部分基本上屬于產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)，國外部分采用地區(qū)部和產(chǎn)品部同時驅(qū)動的組織結(jié)構(gòu)，即矩陣結(jié)構(gòu)。這種結(jié)合方式就是，公司總部下增設(shè)一個專門負責公司國際業(yè)務(wù)的機構(gòu)來管理國外的實體及其業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)國外部分與國內(nèi)部分的關(guān)系。國外部分組織的基本形態(tài)可以和國內(nèi)部分不一樣。國際部分設(shè)立方便，不會對公司原有的管理體制帶來沖擊，又可改善公司總部對國外經(jīng)濟活動的管理和協(xié)調(diào)。缺點是國際部的業(yè)務(wù)需依賴于國內(nèi)其他部門；協(xié)調(diào)和發(fā)展國外經(jīng)營活動所需的資源大多掌握在國內(nèi)部門手中，所以這種方法適用于國際業(yè)務(wù)所占比例不高的公司。國際部的初級形式是出口部，它只負責公司的進出口業(yè)務(wù)。國際部結(jié)構(gòu)虛設(shè)形式是母子結(jié)構(gòu)，公司總部不設(shè)實體機構(gòu)來協(xié)調(diào)各海外子公司，對子公司的經(jīng)營活動不實施具體的管理與控制，但保持控股關(guān)系。母子公司間的聯(lián)系由母公司的總經(jīng)理與子公司經(jīng)理個人之間的聯(lián)系來保持。美國著名的化學公司普羅克特一甘布爾就是采用這種國際部結(jié)合方式。
　　混合結(jié)合方式。在這種結(jié)合方式下，公司的一部分強調(diào)一種組織形式而另一部分強調(diào)另一種形式。這種混合結(jié)合方式的主要特征是把兩種或三種基本形態(tài)混合在一起。公司的一部分可能用產(chǎn)品要素來驅(qū)動，而其他部分可能由地域要素或功能要素來驅(qū)動。采用這種方式使組織結(jié)構(gòu)可以綜合所混合的基本形態(tài)的優(yōu)點，但也可能帶進了各種基本形態(tài)的缺點。這種結(jié)構(gòu)適應(yīng)大部分的跨國公司。我們熟知的美國�？松�公司就是采用這種混合結(jié)合方式。
　　矩陣結(jié)合方式。這種方式中，公司的每一部分同時用兩種或三種要素來驅(qū)動，即每個子公司要向多個上級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。其優(yōu)點是信息流豐富、應(yīng)變能力強，這有利于應(yīng)付復雜的國際業(yè)務(wù)環(huán)境的需要。但缺點是組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，容易發(fā)生沖突，難以管理，這種方法適應(yīng)于技術(shù)實力、資本實力和管理能力強的企業(yè)。飛利浦的組織結(jié)構(gòu)就采用了這種矩陣結(jié)合方式，從強調(diào)地區(qū)部驅(qū)動到強調(diào)產(chǎn)品部驅(qū)動，通過這樣的過程，以求兼具地區(qū)部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。
　　在實際操作過程中，世界500強企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上總會側(cè)重某一基本形態(tài)，因此也就更多地包含了該基本形態(tài)的優(yōu)缺點和適用性。目前在世界500強企業(yè)中，大部分企業(yè)把他們的組織發(fā)展戰(zhàn)略更多地向地區(qū)部結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)上傾斜。許多歐洲公司，像飛利浦、英國石油、帝國化學工業(yè)等已經(jīng)更多地側(cè)重于產(chǎn)品部驅(qū)動戰(zhàn)略；一些美國公司，如杜邦則去除了它們的國際部，增強了他們的產(chǎn)品部驅(qū)動戰(zhàn)略；而像索尼這樣的日本公司，正在通過建立區(qū)域機構(gòu)的方法來弱化原來的職能部驅(qū)動戰(zhàn)略。
　　
　　500強企業(yè)組織
　　結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新
　　
　　世界500強中的企業(yè)幾乎都經(jīng)歷了由小變大、從國內(nèi)到國外、從地方性到全球性的過程，其組織結(jié)構(gòu)也隨著公司的發(fā)展，經(jīng)歷了一個漸進式的創(chuàng)新歷程。這_歷程可以概括為三個階段。
　　本國范圍經(jīng)營階段。在這一時期，企業(yè)大國采用職能部結(jié)構(gòu)。一些國內(nèi)市場龐大且對外開放程度不高的國家，它的企業(yè)可能會采用本國范圍的產(chǎn)品部、地區(qū)部或混合-方式的組織結(jié)構(gòu)。這一階段企業(yè)出口最終產(chǎn)品大多經(jīng)進出口商或耀商來進行。當出口額達到一定規(guī)模并目有了穩(wěn)定的銷售渠道后，公司開始在國外設(shè)立分銷機構(gòu)，把產(chǎn)品直接銷往國外，公司總部仍會設(shè)立一個出口部來統(tǒng)籌國外業(yè)務(wù)。
　　多國范圍經(jīng)營階段。當公司在國外生產(chǎn)變得有利可圖時，公司就在國外增設(shè)生產(chǎn)機構(gòu)和實體性公司。公司的組織延伸往往從鄰國開始，如美國公司往往先投資于加拿-大，日本公司則先到東南亞投資，歐洲公司一般先在歐洲鄰國設(shè)立分支機構(gòu)。此外，語言、文化和政治制度的相似性也是組織延伸所要考慮的因素。隨著國外業(yè)務(wù)范圍的擴大和國外分支機構(gòu)數(shù)目的增加，美國的公司會傾向于設(shè)立國際部來統(tǒng)一管理國際業(yè)務(wù)，控制和協(xié)調(diào)國外分支機構(gòu)。歐洲的公司則傾向于采用關(guān)系較簡單的母子公司結(jié)構(gòu)，公司設(shè)一個或多個相對獨立的子公司分別管理海外業(yè)務(wù)，海外業(yè)務(wù)的大體分割和協(xié)調(diào)由子公司的總經(jīng)理和母公司的總經(jīng)理共同協(xié)商。如果公司國外 業(yè)務(wù)量所占比例相當大，分支機構(gòu)或子公司也相當多，那么它可能會設(shè)立多個平級的國際部或含海外業(yè)務(wù)的產(chǎn)品部和地區(qū)部。
　　全球范圍經(jīng)營。這也是世界500強企業(yè)發(fā)展的第三個階段。隨著公司海外業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，相當數(shù)量的資本、人力、技術(shù)投入到國外經(jīng)營中去，公司在許多國家也有生產(chǎn)基地。當海外經(jīng)營的份額占公司總份額的比重已相當大時，公司的生產(chǎn)經(jīng)營不再以國內(nèi)為重心來開展，此時公司的業(yè)務(wù)遍布全世界，管理層和雇員也來自世界各地，公司在經(jīng)營決策和執(zhí)行上都把全球作為一個統(tǒng)一的市場來考慮，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也被全球性組織結(jié)構(gòu)所代替。在大部分公司以及地區(qū)部、產(chǎn)品部的驅(qū)動作用得到進一步強化，混合結(jié)合方式更多地被使用。全球性組織結(jié)構(gòu)包括全球經(jīng)營范圍的職能部結(jié)構(gòu)、地區(qū)部結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)以及混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。也有一些公司在海外的業(yè)務(wù)盡管十分龐大，但其國內(nèi)業(yè)務(wù)仍是重點，這樣的情況下，部分公司會繼續(xù)用國際部來管理本國之外的全球業(yè)務(wù)。
　　自上世紀90年代開始，越來越多的世界500強企業(yè)開始采用這樣的管理結(jié)構(gòu)，也就是以產(chǎn)品部為主導，輔以歐美亞等大陸層面的地區(qū)部來協(xié)調(diào)，這樣的結(jié)構(gòu)被稱為大陸結(jié)構(gòu)。每個地區(qū)部注重于市場服務(wù)、銷售服務(wù)和管理支持等功能。公司總部的工作重心轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略管理上來。首先做出這種調(diào)整的公司是那些組織為矩陣結(jié)構(gòu)或部分矩陣結(jié)構(gòu)的公司。
　　這樣的漸進式發(fā)展變化比較容易進行，不會對企業(yè)的管理體系和業(yè)務(wù)活動造成比較大的沖擊，但演變進程會較慢，所產(chǎn)生的影響也會在整個演變過程中持續(xù)存在。盡管有些實力雄厚的企業(yè)在發(fā)展歷程中可以直接從本國范圍的產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)直接過渡到全球范圍的產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)，但這種漸進式的演變過程還是為多數(shù)世界500強企業(yè)所采用。
　　
　　通用電氣的“零管理層”與組織創(chuàng)新
　　
　　美國通用電氣公司(GE)是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。GE總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團組成，如果單獨排名，有13個業(yè)務(wù)集團可名列《財富》雜志500強。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統(tǒng)、多彈頭彈道導彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的“1977年度100種新產(chǎn)品的評選中，GE公司的新產(chǎn)品”獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產(chǎn)的。
　　這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜一豪斯登國際電氣公司等三家公司合并而成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門――無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。
　　通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家。1976年底在國內(nèi)35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。
　　由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機構(gòu)不斷進行調(diào)整，“零管理層”便是通用電氣的組織創(chuàng)新上的一個成功。GE公司的航空發(fā)動機廠曾經(jīng)有3萬名員工，現(xiàn)在就職的只有8000人左右。在這樣大的一家工廠中，卻只有一個廠長和全廠工兩個階層，沒有任何中間管理層，這也就是本文提及的“零管理層”。在一般的工廠常見的車間中，工段、班組、工會、人事、財務(wù)、計劃、技術(shù)、材料、供銷等所有部門，被全部取消。在生產(chǎn)過程中所必須的管理職務(wù)，如計劃員、車間管理者、班組長、財務(wù)管理和供銷接待工作，都有工人輪流用擔任。而一些臨時性的工作，如招聘新工人、就由各崗位抽調(diào)老工人臨時組成人事部門，完成后即解散。
　　這樣做的好處在于，一是大大精簡了工廠的機構(gòu)，二是使在生產(chǎn)過程中所有的職工都是平等的。這種“零管理層”的組織結(jié)構(gòu)是由80年代進行的“無邊界行動”的變革所推動產(chǎn)生的。所謂“無邊界行動”，是管理學上無邊界原理的一次實踐論證，也就是在公司的領(lǐng)導部門內(nèi)部，打破行業(yè)、部門各負其責的工作方式，以事件來貫穿各部門的工作。例如，計劃部門接到一張訂單，那么有關(guān)這張訂單的所有工作，如接待客戶參觀、培訓，向工廠下達產(chǎn)品任務(wù)，監(jiān)督制造，運輸、裝配、調(diào)試、檢修以及后期維護，都由這個部門一直負責到底。這樣做既減少了部門之間的相互掣肘，也縮減了機構(gòu)、人員。GE總裁杰克?韋爾奇曾針對這種現(xiàn)象指出：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房，我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓這個房子變成一個整體�！痹谶@樣思想的指導下，通用電氣敞到了打破垂直邊界、水平邊界的無邊界管理。
　　企業(yè)的目的在于盈利，推行新的管理方式在一定程度上是可以達到增長效益的作用的。GE公司原來從董事長到基層的工人，大約有24-26個階層，通過推定“無邊界行動”和“零管理層”，其公司的階層減少到5―6層。這樣變革組織結(jié)構(gòu)，使得通用電氣這樣的老牌公司能夠輕裝上陣，一度成為全美利潤率最高的公司，對于以工業(yè)產(chǎn)品為主導的企業(yè)來說，這不啻為一個奇跡。
　　GE的變革從多方便對傳統(tǒng)的管理觀念是一種挑戰(zhàn)，它反對整齊劃一，強調(diào)個性，崇尚相對資助。個體的魅力再次得到彰顯；原來的多工位流水線變成了單工位的整體裝配；原來每個工位標準化很強的生產(chǎn)方式，變成了每個工人極為多變的生產(chǎn)方式；原來枯燥單一的簡單化生產(chǎn)，變成了復雜、多樣，有一定興趣的生產(chǎn)；原來用加強每一位公認的專業(yè)化程度來達到熟練、準確，進而保證產(chǎn)品質(zhì)最的專業(yè)化管理體系，而現(xiàn)在是用每一道工序，每一件產(chǎn)品都打上制造者的姓名，通過這種責任化體系來完成對質(zhì)量的控制，這種強調(diào)個體的管理方式，加大了效率度。
　　實際上，GE的“零管理層”，就是要求一個工廠，乃至一個公司所有的員工在工作時，都處于一種平面相交的環(huán)境中。所謂平面相交，就是沒有層次，沒有等級，以工作中的人人平等，創(chuàng)造平等、和平、民主的工作氛圍。這種管理方式被越來越多的企業(yè)所采用，更對中國企業(yè)的發(fā)展壯大，走向國際化是個非常好的借鑒。

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