“我不是教父，我只是中國一位年齡比較大的企業(yè)工作者。”被業(yè)界譽(yù)為中國“IT教父”或“商界教父”的柳傳志，在回答十一屆全國人大四次會(huì)議新聞中心迎來的唯一一次非官方人士的“個(gè)人秀”時(shí)，首先對(duì)他的這個(gè)稱謂與榮耀做出回應(yīng)。
　　對(duì)于外界廣為關(guān)注的柳傳志退休計(jì)劃和接班人問題，柳傳志做出了分兩步走的安排。柳傳志告訴記者，自2009年初復(fù)出以來，在與聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶等國際團(tuán)隊(duì)一起，帶領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)五個(gè)季度成為全球前五大電腦廠商中增長(zhǎng)最快的廠商后，他再度萌生退意。
　　在兩岸高科技企業(yè)從事研究工作多年的臺(tái)灣科技產(chǎn)業(yè)專家林宏文告訴記者，與臺(tái)灣“IT教父”、宏?、明基等企業(yè)的創(chuàng)始人施振榮退休后轉(zhuǎn)身投資行業(yè)一樣，現(xiàn)在的柳傳志也已走向一個(gè)新的高度，但其布局更加宏偉。
　　不過，目前柳傳志仍然身兼聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職。他向記者表示，將盡快把自己從聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)前繁重的事務(wù)性工作中解脫出來，“讓自己現(xiàn)在的工作至少減少一半，有時(shí)間去打打高爾夫球。”
　　不過對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展，柳傳志仍然傾注了很大精力，“遇到合適的企業(yè)和合適的價(jià)格，我們會(huì)繼續(xù)收購�！绷鴤髦鞠Ｍ�聯(lián)想集團(tuán)在接下來不僅做到“體量”更大，而且要做成受人尊敬的國際性企業(yè)，在產(chǎn)品技術(shù)上更好地為社會(huì)服務(wù)，在未來技術(shù)上發(fā)展得更好。
　　從被柳傳志視為“命”的聯(lián)想集團(tuán)退休之后，柳傳志第二步會(huì)從聯(lián)想控股退休。
　　在聯(lián)想控股整體上市之后，柳傳志表示也會(huì)從聯(lián)想控股退休，接下來會(huì)考慮聯(lián)想控股未來五年在國際上如何發(fā)展，比如在國際上投資與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)相關(guān)的技術(shù)，“可能還會(huì)掛一個(gè)名譽(yù)董事長(zhǎng)職務(wù)�！�
　　今年4月份滿67周歲的柳傳志也一直在考慮接班人問題，不過他沒有和眾多中國第一代企業(yè)家一樣選擇子承父業(yè)，而是表示將把聯(lián)想建成一個(gè)“沒有家族的家族企業(yè)”。柳傳志透露，曾經(jīng)與世界首富巴菲特進(jìn)行過交流，并部分效仿了其經(jīng)驗(yàn)。柳傳志告訴記者，會(huì)將接班人計(jì)劃在公司里集體討論，并明確接班人，但是每隔五年會(huì)根據(jù)接班人的表現(xiàn)，來宣布接班人是否調(diào)整。
　　正如2008年金融風(fēng)暴時(shí)他說的：“最起碼也要有三年才能過完這個(gè)冬天，過完三年我也不會(huì)退休�！币�?yàn)�，就公司目前情況而言，有他在可能會(huì)更好一點(diǎn)。
　　也許，更多地，是因?yàn)榱鴤髦臼芰?005年那次“退位”的教訓(xùn)――
　　2004年底，柳傳志作為電腦制造商聯(lián)想公司的創(chuàng)建者和董事局主席，宣布斥資17.5億美元收購IBM歷史悠久的PC業(yè)務(wù)，此次交易令聯(lián)想躍居全球第三大PC制造商，也標(biāo)志著中國企業(yè)第一次接管一家美國大公司的業(yè)務(wù)。有人將這次收購比喻為“蛇吞象”，絕大部分人都不看好。人們認(rèn)為聯(lián)想很勇敢，但必將失敗。
　　緊接著，柳傳志卸任聯(lián)想董事局主席――僅留任非執(zhí)行董事，以便為新組建的中美領(lǐng)導(dǎo)班子讓路。
　　柳傳志籌劃著通過兩家公司的合并，將筆記本電腦品牌ThinkPad融入公司，吸收技術(shù)，結(jié)合全球的資源，包括銷售渠道、分銷渠道和員工。
　　盡管柳傳志設(shè)想過收購的各種可能風(fēng)險(xiǎn)，但當(dāng)兩家公司真正合并時(shí)，卻仍面臨著三個(gè)非常嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)：并購后，客戶還會(huì)購買公司新所有者的產(chǎn)品嗎？員工還會(huì)不會(huì)繼續(xù)為新雇主工作？中式和西式管理方式之間會(huì)不會(huì)發(fā)生沖突？
　　不久，風(fēng)險(xiǎn)成為了現(xiàn)實(shí)，首先反映在了高級(jí)管理層：按并購前，聯(lián)想的管理模式是，每當(dāng)需要做出重要決定時(shí)，CEO只需要和該決定直接涉及的部門主管進(jìn)行商議，管理層的其他成員由于不參與討論因此只需要在最后投出贊成票即可。而并購后，高層管理人員年年制定預(yù)算，但每當(dāng)某個(gè)季度目標(biāo)無法兌現(xiàn)時(shí)，他們就會(huì)降低期望。下屬和經(jīng)理也存在類似的情況。制定目標(biāo)的時(shí)候，下屬有時(shí)會(huì)提出過高或是過于夸大的目標(biāo)，但是經(jīng)理不會(huì)說什么，因?yàn)樗麄儞?dān)心這樣會(huì)疏遠(yuǎn)員工。另一方面，當(dāng)經(jīng)理給下屬提出不切實(shí)際的目標(biāo)，下屬也不會(huì)說出來，為的是避免批評(píng)自己的老板。
　　數(shù)據(jù)一再證明，兩家公司的合并進(jìn)行得并不順利。聯(lián)想的消費(fèi)類產(chǎn)品非但不能從中受益，公司的兩種管理文化之間還在醞釀內(nèi)部斗爭(zhēng)。聯(lián)想的股票價(jià)格受到拖累，從2007年10月時(shí)的22.50美元猛跌到次年12月時(shí)的5.50美元。2008年底，金融危機(jī)爆發(fā)，聯(lián)想第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告稱，公司的虧損接近9700萬美元。
　　“我們蒙受了巨大的損失。當(dāng)年最后三個(gè)月，也就是10月、11月和12月，是非常非常陰暗的日子。”柳傳志回憶道。董事會(huì)就在那時(shí)采取了具有決定意義的行動(dòng)――前董事局主席楊元慶改任CEO，接替辭職的美國人威廉•阿梅里奧；柳傳志再次擔(dān)任董事局主席一職。公司重新調(diào)整，進(jìn)行重組：組建了一支九人的領(lǐng)導(dǎo)層――四名中國人，四名西方人，三個(gè)來自美國，一個(gè)來自歐洲。這九人代表了公司的各個(gè)方面，結(jié)合了東西方的人才。
　　此外，聯(lián)想還啟動(dòng)了全新的商業(yè)戰(zhàn)略――與以往公司的客戶基礎(chǔ)是商業(yè)客戶，消費(fèi)類產(chǎn)品很少不同，重組后的聯(lián)想不斷加大針對(duì)新興市場(chǎng)的投入，不斷推出大量針對(duì)普通消費(fèi)者的產(chǎn)品，個(gè)人電腦用戶增幅超越了商業(yè)客戶。
　　為此，聯(lián)想展開了一系列動(dòng)作：推出了面向小企業(yè)市場(chǎng)的輕便而強(qiáng)大的ThinkPad Edge筆記本；推出了結(jié)合個(gè)人電腦與智能手機(jī)的產(chǎn)品Skylight smartbook；推出了帶有可拆卸屏幕的筆記本IdeaPad U1 hybrid；為回應(yīng)蘋果的iPhone，在中國推出了樂Phone 3G智能手機(jī)……
　　這些調(diào)整開始奏效：公司于2009年后半年開始重新盈利；《商業(yè)周刊》評(píng)選柳傳志為“中國最有影響力人物”。11月11日，聯(lián)想發(fā)布第二季度財(cái)報(bào),得益于歐美訂單和新興市場(chǎng)需求的增加，公司盈利提高44%。聯(lián)想該季度的凈收入總額為7660萬美元，而2008年同期的收入為5310萬美元。
　　“說到做到，盡心盡力”，是聯(lián)想之道，也是新的公司文化。柳傳志說：“‘說到做到’并不僅僅是一種態(tài)度。當(dāng)我們提出一個(gè)目標(biāo)時(shí)，會(huì)仔細(xì)考慮，確切知道應(yīng)該如何做才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)�！�
　　早在2008年當(dāng)危機(jī)從金融領(lǐng)域向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)滲透前，柳傳志就對(duì)“冬天”的來臨有所預(yù)感�！白钤邕�是從股市上感覺到的�！绷鴤髦菊J(rèn)為，2007 年的中國股市市盈率太高，市盈率不合理以后一定會(huì)崩盤。任何一個(gè)股市，傳統(tǒng)行業(yè)的市盈率不可能在8、9 倍之后還要高，這完全是荒謬，出現(xiàn)這種情況就意味著可能有問題了。
　　那時(shí)候，他注意到了某些行業(yè)、某些企業(yè)市盈率太高�！霸趪�外會(huì)有些新興行業(yè)，比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，市盈率有可能高到上百倍；但是沒有哪個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)市盈率會(huì)這么高。那時(shí)普遍高到40 倍、50 倍，這不符合規(guī)律。如果股市崩盤，像我們做投資的就沒法退出，所以我們一定要提前注意防范風(fēng)險(xiǎn)。此外還有外匯匯率的問題，當(dāng)時(shí)的出口企業(yè)盈利完全靠低匯率實(shí)現(xiàn)，這里面就蘊(yùn)藏著比較大的風(fēng)險(xiǎn)。那時(shí)只覺得是‘深圳的冬天’，金融領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)很大。如今我們說‘哈爾濱的冬天’，是指實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到大幅影響，這就比較寒冷了。”
　　柳傳志預(yù)計(jì)，最起碼也要有三年才能過完這個(gè)“冬天”。他說：“因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)把這個(gè)冬天想得很短，還是要從最壞處做準(zhǔn)備。很多企業(yè)有現(xiàn)金流控制問題，現(xiàn)金流不夠的公司就會(huì)垮掉，要把最壞的情況考慮清楚，這樣你才能決定自己要做什么、不要做什么�！�
　　回想1984年11月，聯(lián)想創(chuàng)建時(shí)，最初只有11個(gè)研究員，中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣，這筆錢在當(dāng)時(shí)相當(dāng)于3萬美元。剛開始，它就是一家在北京某單位正門接待室里辦公的小公司。創(chuàng)立初期，公司即面臨著經(jīng)營與資金的困局�！安贿^，盡管存在種種挑戰(zhàn)，我們還是非常成功的：我們與跨國品牌競(jìng)爭(zhēng)，為中國企業(yè)樹立了信心，為中國進(jìn)入世界貿(mào)易組織鋪平道路�！憋@然，如今的柳傳志對(duì)于自己創(chuàng)下的這一番事業(yè)頗感成就。
　　就全球各地的人們所使用的電腦而言，70-80%是在中國進(jìn)行組裝的。一些元部件，比如內(nèi)存和顯示器，卻只有20%、30%或者40%產(chǎn)自中國�！岸鴮�(duì)于操作系統(tǒng)等軟件組成來說，這項(xiàng)技術(shù)（的主動(dòng)權(quán)）尚未掌握在中國人的手中�！绷鴤髦緦�(duì)中國市場(chǎng)有著自己的分析。
　　他認(rèn)為，中國人無疑會(huì)對(duì)IT企業(yè)的走向發(fā)揮更大的影響。汽車和個(gè)人電腦的使用量幾乎與美國相當(dāng)。而且，中國有8億手機(jī)用戶，規(guī)模之大不言而喻。我們已經(jīng)看到，中國人影響到了一些技術(shù)的發(fā)展和普及。十年以前，短信還并不十分流行，但是在中國，發(fā)短信已經(jīng)是非常普遍的事情了。中國人逢年過節(jié)的傳統(tǒng)之一就是問候親朋好友。打電話需要很長(zhǎng)時(shí)間。因此，當(dāng)短信技術(shù)出現(xiàn)后，很多人選擇了發(fā)短信的方式。發(fā)短信由此在中國流行開來，最終也在西方國家普及開去。
　　閑暇時(shí)，柳傳志喜歡看些暢銷書，例如《明朝那些事兒》，他還喜歡打高爾夫球，未來，他還想在書法、國畫、雕塑等藝術(shù)愛好中選一個(gè)進(jìn)行培養(yǎng)。他說：“我生活中還是有很多別的樂趣的，公司并不是我唯一的樂趣所在�，F(xiàn)在我之所以還要做的原因是，如果此刻我離開，公司會(huì)受到影響。此外，我也還能勝任。如果再過一段時(shí)間，公司離開我不但不會(huì)受到影響，還會(huì)做得更好，那我會(huì)考慮離開�！彼�認(rèn)為，退休對(duì)企業(yè)來說不是目的，企業(yè)怎么辦好就怎么來。
　　他喜歡看《水滸傳》，卻怎么也看不下去《紅樓夢(mèng)》。他嫌《紅樓夢(mèng)》寫得膩膩歪歪的，“賈寶玉天天和女人混在一起，他能和我的想法一樣嗎？”他說，他屬于英雄主義勁頭很強(qiáng)的人，要做的事就非做不可。水滸一百零八將，他長(zhǎng)期能背下來，只要你說個(gè)名字他就能說出外號(hào)。
　　柳傳志說，他不能算是個(gè)老實(shí)人。他舉了個(gè)例子：1985年，聯(lián)想漢卡去進(jìn)貨，買的電容全是壞的，他讓采購人員去退貨，對(duì)方不肯退。他就到工程隊(duì)找了兩個(gè)工人幫他退，他一天給他們10 塊錢。他告訴他們，拿著漢卡到那個(gè)公司去吵，讓他沒法干活，兩個(gè)工人吵了不到半天對(duì)方就退了�！八麄兡哪芷圬�(fù)我�。俊彼�說：“公司小的時(shí)候做事不能受人欺負(fù)�！�
　　“反正我肯定不是好孩子類型。”柳傳志自我評(píng)價(jià)道。

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