聯(lián)想離PC市場的冠軍只有一步之遙。 　　 　　雖然已經(jīng)有了非常明確的“四駕馬車”戰(zhàn)略，但與其在PC市場的突飛猛進相比，聯(lián)想的移動互聯(lián)“形象”仍有些模糊。
　　
　　在“夕陽產(chǎn)業(yè)”的PC世界里，聯(lián)想的全球第二還有多少意義？在未來的移動互聯(lián)網(wǎng)世界，聯(lián)想到底有何優(yōu)勢？面對時代周報的獨家采訪，柳傳志、楊元慶都給出了他們心中所描繪的聯(lián)想未來。
　　
　　反思惠普，總結(jié)國際化
　　
　　10月13日，IDC和Gartner發(fā)布的今年第三季度全球PC市場統(tǒng)計報告顯示，聯(lián)想PC首次超越戴爾躍居全球PC市場亞軍的位置，距聯(lián)想集團問鼎的目標近在咫尺。
　　
　　聯(lián)想超越戴爾成為全球第二，對于這樣的戰(zhàn)績，聯(lián)想CEO楊元慶表示，聯(lián)想短短兩季內(nèi)，連續(xù)打敗兩大競爭對手，拿下全球個人計算機市場亞軍寶座，是聯(lián)想在PC市場排名中創(chuàng)下的歷史新高。
　　
　　能在短時間內(nèi)取得如此好的成績，楊元慶表示，這個增長不是僅依靠一個單一的市場。聯(lián)想在過去的幾個季度里面，尤其是上個季度，在所有的區(qū)域里面，都取得了非常均衡的增長。
　　
　　心情大好的楊元慶在被記者問及關(guān)于未來的并購計劃時，罕見地并未以模糊的官方口徑回答，反而與記者展開了討論：“你覺得我們過去的幾個收購還是謹慎的？謹慎是肯定不錯，但是我覺得我們也夠大膽的�！弊院乐�情溢于言表，他也直言不諱地表示并購是公司成長策略中非常重要的工具，規(guī)�；�并購是主要的推動力，并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力之一。
　　
　　楊元慶的并購一詞讓人聯(lián)想頗多，尤其是8月底惠普慌不擇路地自曝要“拆分PC業(yè)務(wù)”時，有關(guān)聯(lián)想會成為收購方之一的種種傳聞。
　　
　　但事實上，曾經(jīng)是美國硅谷創(chuàng)新精神代表的惠普，一度是聯(lián)想學習的目標。說到惠普，坐在對面的柳傳志并沒有笑，甚至還有幾分心痛：“惠普今天如此之慌亂，真讓人遺憾”，雖然也有“赫德（前任惠普CEO）挺能干的，他下去時我們還是挺高興的”等罕見的真實心聲，但其實研究惠普最多，對惠普今日之危感受最深的正是柳傳志。
　　
　　直言“包括楊元慶本人和我本人，都是跟惠普學到不少東西”的柳傳志更坦率地說道：“惠普的今天實際上是最高領(lǐng)導(dǎo)層的一些變化，惠普的種種變化，其實應(yīng)該成為工商管理學院學習和研究的一個重要內(nèi)容�；萜諑讉�CEO的變換過程，我不但注意了，而且還研究了其中更深刻的因素�！�
　　
　　走上國際化之路、收購IBMPC一事，讓柳傳志好好地研究了2001年惠普以250億美元收購康柏的交易：“為什么會花這么多錢并購？對股東來說，這完全不值�！苯衲�8月初，就在惠普爆出此次戰(zhàn)略、人事動蕩之前不久，柳傳志發(fā)表署名文章《心疼企業(yè)》。
　　
　　對惠普的研究，更讓柳傳志看清了聯(lián)想。赫德其實非常能干，業(yè)界公認，但僅因為一點“丑聞”就被趕下臺。在這篇署名文章中，柳傳志這樣寫道：“這個事情的背后是什么呢？這反映了這個企業(yè)(惠普)還沒有真正的主人。誰在心疼這個企業(yè)？這個企業(yè)不賺錢了誰再管它？”
　　
　　2008年底，是聯(lián)想國際化甚至是聯(lián)想發(fā)展歷程中的一個重要轉(zhuǎn)折點。這一年受國際金融危機影響，聯(lián)想業(yè)績大幅下滑，同時還有部分外籍高管離職。
　　
　　2009年初，柳傳志重新出任董事長，楊元慶重返CEO位置后，進一步著重解決人的問題，聯(lián)想再次加速推進文化建設(shè)，凝聚全球的業(yè)務(wù)團隊。在文化建設(shè)之外，聯(lián)想還有整體的清晰戰(zhàn)略、非常體系化的業(yè)務(wù)推進策略和階段性的成果檢測機制。
　　
　　不可否認，聯(lián)想國際化之初的兩位高管，無論是沃德，還是阿梅里奧，他們的能力都很強，可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的扭虧為盈。但這卻是通過不斷裁員、削減成本達成的。他們“太職業(yè)經(jīng)理人”了，楊元慶說道，這樣做的結(jié)果就是，在業(yè)績上只關(guān)注短期業(yè)績，忽略聯(lián)想的長期戰(zhàn)略發(fā)展。
　　
　　“不能光給毛巾擰水，把利潤‘擰’出來，”在國際化最初的那幾年，楊柳配重新出山之前，“雖然聯(lián)想在金融危機發(fā)生之前我們的利潤是逐年有所改善，但是市場份額一點沒增長�！�
　　
　　到底誰才是聯(lián)想的主人？誰會為聯(lián)想的長遠發(fā)展真正著想？洋高管的離開、楊元慶等一批已經(jīng)經(jīng)歷國際化洗禮而逐漸成長起來的本土高管開始成為頂梁柱。歷經(jīng)惠普CEO更迭、從惠普來到聯(lián)想的CMODavidRoman感受非常深刻。
　　
　　他這樣評價楊元慶：“他能夠在短期目標與公司乃至全行業(yè)的長期前景之間合理地把握平衡，這對營銷業(yè)務(wù)來說是一筆巨大的財富�！�
　　
　　在“楊柳”回歸的新聞之后，聯(lián)想的第一個動作就是建立了類似聯(lián)想高管常委會的LEC。
　　
　　柳傳志、楊元慶、劉軍、陳紹鵬，一系列耳熟能詳?shù)摹奥?lián)想制造”中國籍高管的名字讓此時的聯(lián)想看似更加以中國為大本營，但實際上在過去兩年的時間，他們時時刻刻提醒自己：要注意平衡與多元化，要充分地調(diào)動海外員工和海外管理層的積極性，LEC永遠保持一半中國人、一半外國人的平衡。無論文化背景與國籍如何，與前兩任最為截然不同的是，柳傳志和楊元慶更為看重在公司內(nèi)部營造一種主人翁的態(tài)度和意識，堅決反對職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)。
　　
　　從最早的學習惠普到后來的研究惠普、避免重蹈惠普的覆轍，聯(lián)想解決了主人的問題，才是聯(lián)想國際化成功的根本。而國際化的成功，則讓聯(lián)想有了轉(zhuǎn)型、發(fā)展的基礎(chǔ)。
　　
　　PC制造亞洲化和“四駕馬車”
　　
　　PC制造業(yè)到底還有多少市場利潤空間？
　　
　　“全球的制造業(yè)都會向亞洲轉(zhuǎn)移，這是過去十年已經(jīng)發(fā)生的一個事實，未來也會繼續(xù)向這個方向發(fā)展，但科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動力仍會在美國�！被ヂ�(lián)網(wǎng)資深分析人士洪波如此說道。而Gartner亞太區(qū)硬件系統(tǒng)集團首席分析師葉磊也認為，人力成本、市場規(guī)模亞洲占據(jù)優(yōu)勢，美國科技企業(yè)會逐漸放棄低利潤的硬件行業(yè)而轉(zhuǎn)向具有高附加值的軟件和服務(wù)行業(yè)。
　　
　　雖然面向消費者的PC制造業(yè)對惠普而言已經(jīng)沒有利潤空間了，但對亞洲制造廠商來說，仍有利可圖。當創(chuàng)新能力還不足以挑戰(zhàn)蘋果、谷歌的時候，制造業(yè)無疑是亞洲科技產(chǎn)業(yè)仍必須依賴的領(lǐng)域。
　　
　　PC業(yè)務(wù)的進退，其實是聯(lián)想的現(xiàn)實生存之本，在聯(lián)想規(guī)劃中，一定要爭做PC市場的領(lǐng)先者。今年7月，聯(lián)想早前與NEC成立合資公司共同經(jīng)營日本PC業(yè)務(wù)，又收購德國PC公司Medion超過51%股權(quán)，搶占市場份額的意圖非常明顯。
　　
　　并購歷來是PC制造業(yè)擴大規(guī)模的法寶，規(guī)模化并購成為推動PC產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。一如當年惠普高價并購康柏，但在這個并不成功的案例面前，聯(lián)想已經(jīng)有了足夠的并購經(jīng)驗。
　　
　　“那些放棄PC的廠家就是在這種情況下競爭不過我們，絕不是說行業(yè)空間沒有了。但聯(lián)想如果僅做這件事那就沒出息了，要找死了。”柳傳志已經(jīng)規(guī)劃得非常清楚，“未來聯(lián)想要吃兩碗飯，一碗是當前的臺式機、筆記本業(yè)務(wù)，下一碗就是移動互聯(lián)業(yè)務(wù)，也就是樂Phone、樂Pad等新型產(chǎn)品�！�
　　
　　移動互聯(lián)網(wǎng)的未來成長誰也無法忽視。來自中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，截至今年1月，中國手機網(wǎng)民規(guī)模已達到2.33億，占整體網(wǎng)民的60.8%，比去年增長98.3%。面對移動互聯(lián)市場所蘊含的巨大商機，重任在肩的聯(lián)想高級副總裁兼中國區(qū)總經(jīng)理陳旭東表示，“移動互聯(lián)，是聯(lián)想堅定不移要做的一項戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)�！�
　　
　　目前，聯(lián)想已經(jīng)從公司的組織結(jié)構(gòu)上，作出了很大的調(diào)整。原來負責聯(lián)想全球PC產(chǎn)品的劉軍，100%轉(zhuǎn)到這個移動互聯(lián)的新業(yè)務(wù)上來。不僅聯(lián)想轉(zhuǎn)型的決心非常大，市場也充分證明了聯(lián)想向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的必要性。
　　
　　最重要的是，當前瞬息萬變的移動互聯(lián)市場也給了聯(lián)想新的機遇。這一點，身在東歐市場的李平最有感觸。
　　
　　東歐市場在聯(lián)想全球化布局中，算是新興市場，李平作為消費者市場的運作組織者，對東歐消費者市場的感受非常深刻。“前不久組織了一次‘大篷車’促銷活動，聯(lián)想的產(chǎn)品引起了人們的關(guān)注，尤其是平板電腦�！�
　　
　　事實上，在東歐市場，聯(lián)想正處在一個成長階段�！笆袌龇蓊~已經(jīng)接近10%，但還不到，突破10%，就會迎來新的發(fā)展階段�！崩钇酱饲耙恢痹诼�(lián)想廣東做消費者市場，是個專業(yè)人才。但據(jù)李平的感覺，當下，三星與蘋果的官司沖突，使得三星的手機、平板產(chǎn)品暫時無法在歐洲銷售，“這正是聯(lián)想的時機”。此前辛苦鋪墊的市場，讓東歐消費者認可的過程，此刻因為移動互聯(lián)產(chǎn)品，得到加倍的放大。
　　
　　聯(lián)想對于整個移動互聯(lián)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，其實深有感受。
　　
　　2010年4月，柳傳志在聯(lián)想樂Phone發(fā)布會上高調(diào)宣布：“下定決心要和iPhone背水一戰(zhàn)”，聯(lián)想將會“不顧一切地投入”，以占領(lǐng)移動互聯(lián)網(wǎng)這個市場，“而聯(lián)想的優(yōu)勢只有一條，就是這是在中國”。
　　
　　能說出“與蘋果背水一戰(zhàn)”的企業(yè)并不多，諾基亞都被蘋果打到家門口了，也沒見這種論調(diào)，柳傳志的講話迎來了在場人士的熱烈掌聲。
　　
　　誰的移動互聯(lián)
　　
　　“國際化是轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)的一個基礎(chǔ)�！币恢痹诼�(lián)想研究院就職的一位員工如此說道。
　　
　　如同聯(lián)想國際化的艱辛一樣，聯(lián)想的移動互聯(lián)之路，其實歷經(jīng)波折。
　　
　　最大的波折要數(shù)聯(lián)想手機業(yè)務(wù)的出售以及后來再“買回來”的過程�！斑@還不算最艱難的”，在這位熟悉聯(lián)想移動互聯(lián)業(yè)務(wù)的員工看來，聯(lián)想的移動互聯(lián)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型其實走得非常艱辛。當年出身戴爾的洋高管阿梅里奧只重視商用市場，對消費類業(yè)務(wù)并不上心，甚至是不管。
　　
　　“看著宏?在消費類一路高歌猛進，大家會覺得爽嗎？”2009年之前，在阿梅里奧的主政下，聯(lián)想在研發(fā)上的費用投入很少。聯(lián)想的CTO賀志強當時非常苦，為了做樂Phone手機，賀志強把研究院其他部門的費用都拿過來。樂Phone剛出來之時，的確有一些問題，“這和當時管理層的投入有關(guān)”。
　　
　　據(jù)聯(lián)想研究院的員工稱，聯(lián)想最開始做樂Phone，也就四五十個人。當時聯(lián)想的重點不在這個方向，也沒什么資源投入。賀志強咬緊牙關(guān)撐下去。在2009年楊元慶重任CEO前，樂Phone最高峰時的人力也就五六十人。
　　
　　在這期間，賀志強到處找人，找資源，找設(shè)備。移動互聯(lián)應(yīng)用，必須得與業(yè)界合作。“我們第一期做的時候，找應(yīng)用合作伙伴，都是老賀自己去談，先是新浪的謝國民�！�
　　
　　早在六年前，賀志強便認為IT業(yè)將朝消費和移動互聯(lián)的方向發(fā)展。但根本局面的改觀則是在“楊柳配”重掌權(quán)柄后。柳傳志和楊元慶回歸后，高層的扶持力度加大，“請柳總和曹國偉談，騰訊方面，請元慶和馬化騰溝通，都是從上層關(guān)系開始慢慢做起來，還有個股票領(lǐng)域的大智慧（抑或是同花順），在上海，老賀親自去談，談如何免費合作�！甭�(lián)想的樂Phone、移動互聯(lián)應(yīng)用商店就是這么一點點做起來的。
　　
　　然而，由于早期投入過少，加之毫無經(jīng)驗，聯(lián)想在移動互聯(lián)領(lǐng)域的步伐不如預(yù)期�！斑@兩年實際上我們耽誤了一點時間�！绷鴤髦驹谡劶奥�(lián)想移動互聯(lián)產(chǎn)品發(fā)布時間時嘆息道。
　　
　　雖然有樂Pad平板電腦問世，但與其他企業(yè)相比，“樂Phone一年才推出一款，這也太慢了吧。”有業(yè)內(nèi)人士如此說道。善于復(fù)盤方法論的聯(lián)想也在反思移動互聯(lián)戰(zhàn)略推進的遲緩。“除了其他原因，更重要的是沒有把它變成一個完整的事業(yè)部系統(tǒng)來工作�！绷鴤髦痉此嫉馈�1994年，聯(lián)想電腦之所以扭轉(zhuǎn)困局，與當時管理層任命楊元慶建立微機事業(yè)部這一決策直接相關(guān)。事實上，這也是聯(lián)想主人翁文化的基礎(chǔ)所在。
　　
　　2011年1月，正當大多數(shù)人還在準備休息過春節(jié)的時候，聯(lián)想宣布正式成立移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團（MIDH）。目前，擔起移動互聯(lián)重任的是聯(lián)想老兵劉軍。在員工眼中，劉和其他高管一樣像個“拼命三郎”�！鞍才艜�議安排不過來了，就晚上11點把下屬們召集在一起開會。”一位聯(lián)想研究院員工說。而在柳傳志看來，劉“能夠把大局看得清楚，也懂得細節(jié)，在聯(lián)想內(nèi)部堪稱上將�！痹诹鴤髦镜男哪恐校�這個并未引起輿論界太多關(guān)注的動作，實際上意義堪比當年成立由楊元慶帶領(lǐng)的微機事業(yè)部，“是聯(lián)想移動互聯(lián)戰(zhàn)略目前最重要的一步”。
　　
　　而聯(lián)想在移動互聯(lián)世界里的真正挑戰(zhàn)，其實在于根本思路的轉(zhuǎn)變。“聯(lián)想以前的DNA是PC業(yè)的，產(chǎn)品賣出去，用戶不在你這里，而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，則要不斷經(jīng)營客戶。這是個思路轉(zhuǎn)變�！睒I(yè)內(nèi)人士如此說道。
　　
　　如何落實聯(lián)想的移動戰(zhàn)略，無論是柳傳志還是楊元慶都沒有提及太多，不過，聯(lián)想內(nèi)部人士的看法卻能從側(cè)面看出聯(lián)想對移動互聯(lián)產(chǎn)業(yè)的了解。
　　
　　“聯(lián)想是個傳統(tǒng)硬件廠商，往互聯(lián)網(wǎng)的方向走有些困難。如同小米從互聯(lián)網(wǎng)廠商轉(zhuǎn)得硬件廠商，大家都有瓶頸，就看誰轉(zhuǎn)得快了。轉(zhuǎn)型第一拼的是人才，聯(lián)想從外面招了很多。二就是聯(lián)想的優(yōu)勢要充分發(fā)揮，聯(lián)想渠道還是很不錯的。第三個是加強和運營商的關(guān)系�！�
　　
　　聯(lián)想內(nèi)部人士還講了這樣一個故事，雷軍在小米手機時也吸收了聯(lián)想的很多理念。“當時雷軍與賀志強談的時候，背了個包兒，里面裝了四五十個手機，然后看到老賀還在用諾基亞，他就認為聯(lián)想的人不那么愛手機。不過，那時聯(lián)想的樂Phone還沒發(fā)布呢。”
　　
　　今天的聯(lián)想，其實處在更關(guān)鍵的節(jié)點上。一方面，聯(lián)想雖有望在兩年內(nèi)登頂全球PC制造商寶座，無奈傳統(tǒng)PC業(yè)黃昏已近。另一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)的新戰(zhàn)場被蘋果牢牢把控，聯(lián)想的生存空間亟待突破。
　　
　　柳傳志的經(jīng)驗是一邊復(fù)盤，一邊往前走，因為聯(lián)想已經(jīng)開始了“后PC時代”新一輪的沖刺。
　　
　　在柳傳志和楊元慶心中，未來的方向已經(jīng)非常清晰。
　　
　　獨家對話柳傳志：發(fā)展移動互聯(lián)為什么沒這么快
　　李瀛寰
　　
　　時代周報：提到下一步聯(lián)想該怎么走好，在你的規(guī)劃里，有一個怎樣的布局？包括樂Phone、樂Pad這些移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的產(chǎn)品。你提到了說向iPhone挑戰(zhàn)這句話，我們都記憶猶新。但是給人感覺聯(lián)想在移動互聯(lián)網(wǎng)這個領(lǐng)域的發(fā)展還是相對來說有點慢，所以想聽聽你對聯(lián)想未來產(chǎn)業(yè)布局有怎樣的思考。
　　
　　柳傳志：按道理這個問題應(yīng)該由元慶答更合適，我們的分工，我只能（負責）更宏觀的‘方面’。移動互聯(lián)網(wǎng)這個方向我們是早早就認可，而且看到了，包括了當年為什么拼命努力要留下聯(lián)想手機。
　　
　　新的平板電腦、智能手機，我們現(xiàn)在還提出數(shù)字化家庭，家里面電視機和這塊聯(lián)系是我們一塊新的業(yè)務(wù)。這塊新的業(yè)務(wù)等于是個表態(tài)，我覺得這個表態(tài)還是稍微超前了一點。但是我們既然那么說了，就會一定做下去，因為毫無退路。
　　
　　總體來講，聯(lián)想在移動互聯(lián)領(lǐng)域的風格過于謹慎。但我們的目標非常堅定，所以我覺得這個形勢總的還是可以的。
　　
　　時代周報：聯(lián)想在移動互聯(lián)領(lǐng)域的發(fā)展，眾所皆知，但總體來看，進展不如想象中快，或者比同行要晚一點，如產(chǎn)品的推出。你認為這是什么原因？
　　
　　柳傳志：在第一個樂Phone推出來以后，后來斷檔的一個重要原因，有供應(yīng)商器材供應(yīng)不夠的原因。供應(yīng)商自己也要做了，不供給我們顯示屏了。但是更重要的是沒有把它變成一個完整的事業(yè)部體系來工作，研發(fā)和產(chǎn)品、銷售部門、生產(chǎn)部門不是在同一個人的統(tǒng)一指導(dǎo)下。1994年的時候，聯(lián)想電腦能夠在當時扭轉(zhuǎn)局面，跟我們下決心組織楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的這個事業(yè)部是很有關(guān)系的，這塊是由劉軍全面牽頭，我覺得還是非常重要的。
　　
　　這個形勢本身，劉軍本人的能力我覺得在聯(lián)想里面堪稱為上將，能夠把大局看得清楚，也懂得細節(jié)。也是從底下打拼上來，這是沒有問題的。第二塊，組織形勢也很重要，使它能夠充分發(fā)揮。第三塊，畢竟中國還是一個我們要憑借的天險。盡管現(xiàn)在有大量的中國人喜歡蘋果的東西，一種新的時尚，但是后面還等著會有什么�？傮w來講，聯(lián)想的風格過于謹慎。
　　
　　時代周報：在移動互聯(lián)領(lǐng)域，聯(lián)想未來如何才能做得更好？
　　
　　柳傳志：我剛才所說的謹慎有兩個意義，一個是沒想清楚不一定要沖上去，但是另一方面，只要做了一般就不會往后退。聯(lián)想2001年到2003年進入互聯(lián)網(wǎng)，退出的時候大家認真總結(jié)經(jīng)驗教訓。其實稍微早點撤出來，早點調(diào)整的話，會好一點。當時也是一根筋使勁往下走，現(xiàn)在跟當時很不同，對怎么制定戰(zhàn)略比以前明白多了，所以我覺得這個形勢總體還是可以的。
　　
　　在移動互聯(lián)領(lǐng)域，我們總體的做法就是以中國為主先做出適合中國市場的智能手機和平板電腦，還有數(shù)字家庭的設(shè)備。同時在美國的梯隊，美國的研究隊伍也在根據(jù)中國的情況在做出符合世界要求的產(chǎn)品。目前聯(lián)想在移動互聯(lián)領(lǐng)域的利潤增長率幾乎將近100%，還是留了足夠的品牌和研發(fā)的投入。
　　
　　時代周報：數(shù)字家庭、數(shù)字電視領(lǐng)域，是未來的發(fā)展重點，我們看到聯(lián)想已經(jīng)布局，但如何能做到？挑戰(zhàn)有多大？
　　
　　柳傳志：以前聯(lián)想的Think主要買給商業(yè)客戶，賣給商業(yè)客戶跟賣給消費類客戶的不同就是品牌知名度不一樣。但是消費類的客戶知名度大得多，所以我們在這方面投入的錢很多。希望這些東西都為未來形成我們自己產(chǎn)品的時候，能夠奠定基礎(chǔ)。我們買的那家德國公司Medion，它也是以做消費類為主的。其實主要買的是渠道和服務(wù)，都是為統(tǒng)一在做部署。
　　
　　MIDH（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭）這個領(lǐng)域，聯(lián)想背水一戰(zhàn)，而且肯定是沒有退路了。對這一塊業(yè)務(wù)，我自己還是很有決心。有決心的意思是，要玩命做，你還很有信心的，怎么樣也是能走得過去。
　　
　　時代周報：等于說聯(lián)想的國際化路數(shù)也是多種多樣，比如說過去收購IBMPC這是一種，現(xiàn)在跟日本公司并購合作成立合資公司。在跟日本合作、德國合作的時候，是不是能把收購IBMPC的國際化經(jīng)驗推廣到那里面去？
　　
　　柳傳志：完全是這樣。在并購NEC的時候，為什么幾乎到現(xiàn)在為止一直相當一帆風順呢？就是因為原來在日本工作的聯(lián)想團隊，跟NEC那邊早就有了人和人之間的互相接觸。領(lǐng)導(dǎo)日本團隊的是一個澳大利亞人，常年住在日本，日語也很好。他在聯(lián)想里面是一個優(yōu)秀的員工，像NEC的探索都是他自己在里面親自摸索的。所以把這個部分接過來以后，我們?nèi)匀活I(lǐng)導(dǎo),用合作的方式，配合上非常好。而上個月，前索尼董事長出井伸之先生也加盟了聯(lián)想，他也是消費行業(yè)的專家，在日本也是很有經(jīng)驗和能力，我們相信他會幫助我們順利地完成對NEC的整合工作，不但保持，而且快速實現(xiàn)增長。

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