國企改革已經(jīng)提了十多年了，現(xiàn)代企業(yè)制度也提了好幾年。但是國企的日子還沒有根本好轉(zhuǎn)。國企老總們不少成了“兩院”干部：不是進(jìn)醫(yī)院，就是進(jìn)法院。但是我們始終還沒有坐下來好好看看別人的老總都是怎么產(chǎn)生的。取他山之石，也許對攻國企這塊玉有點用。
　　
　　總裁是怎樣產(chǎn)生的？
　　
　　總裁的產(chǎn)生，不妨歸乎為三種方式：
　　首先是美國方式，美國是一個高度重視管理工作的國家，具有完備而發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場。在美國，企業(yè)通常根據(jù)自身利益和市場原則選擇經(jīng)理人。經(jīng)理人則根據(jù)自身特點和市場原則選擇企業(yè)，比較充分地體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)的雙向選擇原則。
　　美國的企業(yè)大多通過外部的經(jīng)理人市場從社會上招聘企業(yè)的經(jīng)理階層，企業(yè)之間相互挖有能力的經(jīng)理人的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。同時，美國是一個非常重視個人能力的國家，只要是具備高層企業(yè)管理能力的人均有機(jī)會獲得企業(yè)經(jīng)理人的位置。不論出身多么貧寒，只要勤奮不懈、摘取了商學(xué)院的學(xué)位，就有機(jī)會成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，即使某經(jīng)理人和一家大公司毫無瓜葛，也有可能在某一日擁有這家公司的峰巔寶座，進(jìn)而支配由別人創(chuàng)立和苦心經(jīng)營發(fā)展起來的企業(yè)王國。另一種是日本方式。日本企業(yè)崇尚的是“終身雇傭制”，相應(yīng)地，其經(jīng)理人員的晉升也建立在這個基礎(chǔ)上。經(jīng)理人（包括企業(yè)內(nèi)部各層次的管理人員）通常只能在該組織內(nèi)部產(chǎn)生�？偨�(jīng)理的產(chǎn)生，則更是一場漫長的比拼，一般在相同的時間和相同閱歷的同事中角逐產(chǎn)生。另外，日本企業(yè)管理人員的升級提拔采用“年功序列制”和“評價查定制”作為評價標(biāo)準(zhǔn)。所謂“年功序列制”指的是以工作年數(shù)和年齡作為升級提拔的標(biāo)準(zhǔn)�！霸u價查定制”則指的是以本人的能力、資格、工作態(tài)度、任務(wù)完成情況作為升級提拔的標(biāo)準(zhǔn)。日本企業(yè)新員工進(jìn)入公司后，一般要經(jīng)過若干崗位的輪換培訓(xùn)。自開始接受企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的當(dāng)天起，該員工的平時工作態(tài)度和能力就被人事部門定期地進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果記錄于人事檔案。人事部門在考核職工時，同時根據(jù)若干崗位的數(shù)名上司的平均意見進(jìn)行綜合、客觀、公正的評價。由于企業(yè)人事部門的嚴(yán)格監(jiān)督和評價，從而保證了員工晉升機(jī)會的均等性。而在中國，在計劃經(jīng)濟(jì)時代，中國的各類企業(yè)的廠長經(jīng)理都由政府和組織部門直接進(jìn)行任命，改革開放之后，多數(shù)大中型國有企業(yè)的廠長經(jīng)理仍然由政府和組織部門任命。近年來，由于民營企業(yè)的快速發(fā)展，各地涌現(xiàn)出不少的獵頭公司，部分民營企業(yè)開始按照市場原則選擇經(jīng)理人。盡管中國國有企業(yè)內(nèi)部人事、組織部門一應(yīng)俱全，但缺少可操作的明確的升級標(biāo)準(zhǔn)。升級提拔的主觀性很大。國有企業(yè)經(jīng)營者的流動性也非常大，主要表現(xiàn)在國有企業(yè)的經(jīng)營者常常從一個企業(yè)調(diào)往另一個企業(yè)擔(dān)任廠長經(jīng)理而較少過問他們的經(jīng)營業(yè)績。
　　
　　美國有一群專當(dāng)總裁的人
　　
　　美國的經(jīng)理人才市場異常發(fā)達(dá)，加上每年走出校門的數(shù)萬名企業(yè)管理碩士，他們都是美國企業(yè)的總裁候選人。因此美國企業(yè)經(jīng)理層的外部呈現(xiàn)的是一種“群雄逐鹿”的態(tài)勢。這一方面有助于外界對“內(nèi)部人控制”起到有效的監(jiān)督作用：如果一個經(jīng)理人把一個企業(yè)弄得“民不聊生”，那么外界覬覦其寶座者便會乘機(jī)取而代之。更重要的是其個人在經(jīng)理人市場上的資本會大幅貶值，從而對經(jīng)理人的行為產(chǎn)生剛性的約束。
　　美國經(jīng)理人市場過于激烈的競爭導(dǎo)致經(jīng)營管理者成為一個惟利是圖者。這在一定程度上減少了企業(yè)的生產(chǎn)性，卻增加了企業(yè)在金融市場上的競爭力。美國的企業(yè)管理是一門科學(xué)，本身具有一套經(jīng)營、推銷和財務(wù)管理等經(jīng)過考驗的學(xué)科，所有這一切都受一系列原則約束，并且這些原則可以學(xué)習(xí)并運用到所有的企業(yè)場合。經(jīng)營管理者感興趣的是運用其所學(xué)的原則，經(jīng)過詳盡和精確的分析達(dá)到目標(biāo)。從事何種職業(yè)可能只是手段，這有如獵人一樣，何種獵物無關(guān)緊要。這樣必然影響他對生產(chǎn)的興趣。因為缺乏生產(chǎn)興趣，不會對其經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生有效的影響。一個在某種特定工業(yè)和技術(shù)上并無特長甚至完全缺乏了解的人，可以依靠嚴(yán)格的財務(wù)管理、有價證券的經(jīng)營以及市場追逐戰(zhàn)略等成功地經(jīng)營好公司。而且這樣也使美國企業(yè)在生產(chǎn)要素的重組、企業(yè)之間的并購變得比較容易，在經(jīng)理階層遇到的抵制程度較輕。
　　美國式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的產(chǎn)生方式，在個人提升希望渺�；蚬ぷ鞑蝗缫鈺r，容易產(chǎn)生“走人”現(xiàn)象。這在某種程度上不利于企業(yè)和個人之間的長期雙向投資以及企業(yè)人力資源的積累，但給個人在所花成本不是很大的情況下帶來了更多的機(jī)會，可以充分體現(xiàn)對個人價值的尊重。競爭的激烈性，促使經(jīng)理人員更多地投資于自身的再教育，同時直接減輕了政府教育投資的負(fù)擔(dān)。
　　另外，由于美國在經(jīng)理人員的選拔方面不拘一格，因而產(chǎn)生了像比爾?蓋茨這樣的年輕巨富和一大批“年少得志者”，這種示范效應(yīng)有效地激發(fā)了美國人的冒險和創(chuàng)新精神。
　　
　　日本：員工人人可能當(dāng)總裁
　　
　　除少量從政府和金融機(jī)構(gòu)吸收高級管理人員外，日本現(xiàn)代公司中的經(jīng)理人員均為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理階層提升的產(chǎn)物。也就是說，日本企業(yè)的總裁都是從低級職員里提升上來的。這種制度安排基本上沒有“外來入侵者”。富有特色的升級提拔標(biāo)準(zhǔn)，輔之以“終身雇傭制”，有力地促進(jìn)了企業(yè)和員工雙方的長期投資：一方面使得企業(yè)對員工的長期教育投資成為可能，有利于企業(yè)內(nèi)部人力資源的積累；另一方面員工只要努力工作，人人都是候選人。這對保護(hù)和鼓勵員工參與企業(yè)經(jīng)營的積極性非常有效，激發(fā)了員工努力上進(jìn)、努力學(xué)習(xí)企業(yè)特殊技能的興趣。不論董事還是部門負(fù)責(zé)人都努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，對管理技術(shù)和方法的鉆研不甘人后。由于經(jīng)理人員的專業(yè)技術(shù)和公司的狀態(tài)休戚相關(guān)，從而使得日本的經(jīng)理人員更多地面向公司，這對公司生產(chǎn)率的提高頗為有益。另外，為了擴(kuò)大升級提拔的機(jī)會，維持長期雇傭關(guān)系，日本企業(yè)不得不追求長期發(fā)展，不斷擴(kuò)張企業(yè)的活動范圍，且經(jīng)理層的穩(wěn)定性有利于企業(yè)注重長期發(fā)展戰(zhàn)略。這種企業(yè)內(nèi)部的競爭，既促進(jìn)了生產(chǎn)力的提高，又為企業(yè)追求不斷的成長提供了源源不斷的動力。日本企業(yè)的人事集中管理和晉升競爭制度，克服了雇傭制度和工資制度容易產(chǎn)生“大鍋飯”和“平均主義”的不足。有效地減少了用人不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。日本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通常是從本企業(yè)逐級升遷而來，經(jīng)理階層也多為本企業(yè)內(nèi)部長期考察和選拔而出。企業(yè)可以長時間對每一個候選人進(jìn)行觀察、篩選。而每一個候選人在漫長的考驗階段，必然或多或少暴露其品質(zhì)、能力、工作態(tài)度等的“廬山真面目”。這樣企業(yè)就能夠做到全面和公正地認(rèn)識每一個候選人，從而做到知人善任，減少乃至杜絕用人不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。由于日本企業(yè)發(fā)生破產(chǎn)或兼并行為時，破產(chǎn)或被兼并企業(yè)的職工和經(jīng)理人員再就業(yè)非常困難，特別是經(jīng)理階層的人員一旦失去其位置難以東山再起。企業(yè)破產(chǎn)和購并必然招致企業(yè)內(nèi)部控制人的頑強(qiáng)抵制，故日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的產(chǎn)生方式不利于生產(chǎn)要素的合理流動。從內(nèi)部產(chǎn)生企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的方式雖然抵御了“外來侵略者”，防止了本企業(yè)人才的流失，但也阻止了外界優(yōu)秀人才的進(jìn)入，使得本企業(yè)經(jīng)理階層候選人的相對匱乏。和美國方式相比，更為嚴(yán)重的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都年事已高，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揮。
　　
　　中國：呼喚職業(yè)經(jīng)理人制
　　
　　按照現(xiàn)代有關(guān)公司法律的規(guī)定，公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)由董事會聘請�？偨�(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，受董事會制約，董事會則由股東大會選舉產(chǎn)生。中國當(dāng)前的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生方式主要是由政府和上級組織部門任命，這是不符合市場行為的做法。這樣做，雖然有利于國家實現(xiàn)對國有企業(yè)的控制，但實踐證明，這種方法利少弊多。在社會上產(chǎn)生的不良效果反映強(qiáng)烈。最直接的是鼓勵一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只經(jīng)營“領(lǐng)導(dǎo)”，少有甚至沒有精力經(jīng)營企業(yè)。其次是大大增加了用人不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險：中國當(dāng)前選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的方式，政府和組織部門都沒有建立關(guān)于選拔任用方面的責(zé)任，即使有，也多半流于形式，至今尚未見到因為選拔錯誤而受到處罰的先例，事實上，大量國有企業(yè)的虧損和經(jīng)營不善都是由于選人不當(dāng)造成的。再次，行政任命制還直接影響了企業(yè)員工的積極性，有時員工明知企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的所作所為不符合甚至損害企業(yè)和員工的利益，卻也無可奈何，這樣，員工僅有的一點為企業(yè)奉獻(xiàn)的熱情也很快消失了。行政任命制和異地為官不僅使企業(yè)改革的成本增加，使企業(yè)改革缺乏動力，特別應(yīng)當(dāng)注意的是降低了“犯罪成本”，相當(dāng)多的“５９歲現(xiàn)象”和國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“晚節(jié)不�！弊憧删�醒世人�！酰ň庉嫞亨嵶鲿r）

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