2006年1月6日，TCL集團公布股東持股變動書，TCL董事長，首席執(zhí)行官李東生獲得1265萬股。在受讓集團3．84％股權(quán)的89人中，李東生是拿到份額最大的一個。 　　換句話說，李東生需要支付2000萬元來增持TCL，而TCL公司聲明：不會為此次高管購股行為提供任何經(jīng)濟資助。
　　
　　國際化之夢
　　
　　1982年，大學畢業(yè)的李東生回到家鄉(xiāng)惠州，在TCL集團的前身TI"K公司做技術(shù)員。那時候，他的目標是當好一名工程師。
　　1987年，時任TCL集團副總經(jīng)理兼通力公司總經(jīng)理的李東生訪問飛利浦總部，他看到飛利浦當時研發(fā)部門有一萬多人，而自己的生產(chǎn)技術(shù)部只有十來個在敲敲打打，他的第一個反應(yīng)就是：難以超越，差距太大了!
　　然而17年后，在獲選2004年CCTV十大經(jīng)濟風云人物時，李東生感言：他最大的愿望是將TCL創(chuàng)建成世界500強的企業(yè)。
　　從1998年第一次動了國際化的念頭后，7年多來，李東生帶領(lǐng)著TEL在國際化的道路上艱難行進。1999年，啟動越南市場，其后，TCL在東南亞地區(qū)遍地開花。小有斬獲后，他又嘗試著把成功模式不斷克隆。2002年以820萬歐元收購了德國施耐德，2003年通過在美國的控股公司蓮花太平洋全資收購了美國高威達公司。2003年，TCL與法國湯姆遜公司合資，成立了全球最大的彩電制造企業(yè)。2004年，兼并了湯姆遜的電視業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)……
　　并購運動的轟轟烈烈不能掩蓋其背后隱藏的問題，自收購湯姆遜集團的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特公司的手機業(yè)務(wù)以來，TCL不得不進行內(nèi)部重組與調(diào)整，以應(yīng)對接踵而來的整合難題。有專業(yè)人士評論：TEL如同一只壓在巨石下的烏龜，而那塊巨石，就是TCL兩次海外并購帶來的巨大虧損。
　　但李東生卻始終堅持自己的想法。2005年3月，在做客中央電視臺《對話》時，李東生坦言：TCL在發(fā)展中，像這些國際并購，也是在不斷學習，積累經(jīng)驗，肯定要交一些學費。
　　緊接著他又說：但這是一個過程，你必須要邁出這第一步，如果不邁，你永遠不知道會怎么樣。
　　“在家千日好，出門一時難”，對于這句老話，李東生體會得恐怕比別人更為深刻。
　　
　　越南血戰(zhàn)
　　
　　一直到現(xiàn)在，還有不少人懷疑：TCL的國際化是被逼出去的，而并非李東生所說的“未來中國經(jīng)濟要強大起來，一定要培養(yǎng)自己的世界級企業(yè)”。
　　1996年，國內(nèi)家電行業(yè)的災(zāi)難年。
　　當時，中國家電市場可以用一片慘烈來形容：長虹掀起了降價的風潮，其他企業(yè)紛紛跟進，作為后來者的TCL正在上升期，根本無法與國內(nèi)眾多的老牌家電企業(yè)抗衡。當1996年和1998年擺在一起的時候，李東生推行TCL國際化的動機不能不讓人懷疑。
　　李東生否認了這一點，“1998年的時候，國內(nèi)市場雖然有很大挑戰(zhàn)，但整體經(jīng)營能夠帶來的回報，就投入產(chǎn)出來說，相對于海外市場，它還是要好得多�！�
　　第一次讓李東生覺得國際化非搞不可，是在1998年東亞金融風暴，當時許多亞洲國家的貨幣大幅貶值，而人民幣保持匯率穩(wěn)定，在這種情況下，他們的定單大量流失。
　　“在那個時候我就痛感，如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在國外的更多地區(qū)推廣我們的品牌，我們是很難保持穩(wěn)定成長的�！�
　　當年李東生決定“走出去”時，在TCL內(nèi)部也有很多不同意見。有人提議，應(yīng)該集中所有的資源，把國內(nèi)的市場鞏固好，然后再往外走。
　　“但是我覺得這兩個方向都要同步做，如果我們開展國際化太晚的話，雖然可能會有更好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，但是機會就不一定有了，另外，你打基礎(chǔ)的這個過程，投入和時間成本還是少不了�！�
　　早在1996年，TCL兼并香港陸氏公司彩電項目時，陸氏告訴李東生，他們在越南有一個彩電廠，希望一并轉(zhuǎn)手。這個“獵物”一直讓李東生牽掛在心。1999年，李東生把原本是TCL彩電銷售公司的副總、學國際投資的易春雨派往越南。據(jù)說，當時易春雨曾表態(tài)：“我一年就能把它拿下來”
　　然而，出師不利。
　　一年后，2000年春節(jié)剛過，TCL高層在香港開會，會議并非是慶賀越南市場被“拿下來”，而是討論：對于連續(xù)虧損了一年多的越南市場，TCL是進還是退，或者是守?
　　會議的主流觀點是：退!這個地方?jīng)]有機會，風險太大；也有一部分人主張，就派幾個人看一看吧，設(shè)一個代表處之類的。只有易春雨幾個前線主管，堅持認為一定要往前走。
　　李東生在會議上一言不發(fā)，后來，他把易春雨拉到門外的走廊上，問：你到底有多大的把握?
　　易春雨說，從業(yè)務(wù)來講，我是有把握的，但是你說讓我百分之百地有把握，我不敢講這個話。
　　李東生又問：你大概還要多長時間才能做得有起色?易春雨想了想說：6個月吧。
　　李東生說好，然后兩個人回到會議室，李東生宣布了決定：再給越南團隊6個月時間。
　　在連續(xù)18個月虧損了18個億以后，2000年底，越南公司整個業(yè)務(wù)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機并第一次實現(xiàn)贏利。TCL國際化道路中的第一仗勝利了。
　　“在公司內(nèi)部討論這個項目的時候，反對的意見是占多數(shù)，我承受壓力很大，如果越南市場不成功，我們在其他的市場成功更難，因為這是第一個項目，對整個團隊士氣影響是很大的�！�
　　贏利的當月，李東生很高興，當時就寫了一篇題為《屢敗屢戰(zhàn)百折不撓》的文章，發(fā)表在公司的刊物上。他深信：開拓海外市場跌跟頭是不可避免的，要有屢敗屢戰(zhàn)、百折不撓的勇氣和決心�！霸侥涎獞�(zhàn)”，似乎讓李東生明白了許多，后來，在接受采訪時談到這件事情，“市場規(guī)模不一樣，經(jīng)營方式也就要不一樣�！彼�如此總結(jié)。
　　從那個時候起，李東生把TCL設(shè)計成一個國際化企業(yè)的構(gòu)想越發(fā)清晰。
　　
　　撿到籃子里的，不一定都是菜
　　
　　“我最欣賞的管理名言：大不一定強，但不大一定不強�！边@是李東生的個人網(wǎng)頁寫著的一句話。
　　成功邁出第一步的李東生似乎變得大膽起來，收購了美國著名的高威達公司，與法國湯姆遜公司合作。
　　2004年8月，TCL又與法國阿爾卡特聯(lián)合成立手機合資公司。正式簽約當天，有媒體略帶欣喜地稱：排名世界第七、中國第一的TCL-阿爾卡特公司成立了!
　　“歐美市場比較成熟，格局基本已經(jīng)確定，接受一個品牌空間不是很大。我更加傾向于利用當?shù)氐馁Y源。相繼收購施耐德、阿爾卡特、湯姆遜，都是基于相同的考慮�！崩顤|生談起這些似乎有些得意。
　　而當時，TCL正面臨國內(nèi)競爭的巨大壓力，一方面家電和通信的利潤越來越薄，另一方面手機業(yè)務(wù)還遭到進口品牌的強烈沖 擊。TCL“迎娶”阿爾卡特，目的就是借阿爾卡特的國際背景，把自己的份額做大。所以對這次海外收購行為，很多人將信將疑。
　　危機在不知不覺中潛伏著。
　　阿爾卡特本身就是一個虧損企業(yè)，由于并購不徹底，自合資公司成立以來，無論國內(nèi)市場還是海外市場，TCL與阿爾卡特還是兩張皮，兩套人馬各自為戰(zhàn)，協(xié)同效應(yīng)無從談起。2004年9月合作以后，到年底就虧損了2．82億元，一年后的8月，TCL集團發(fā)布的《關(guān)于TTE及T&A運營情況公告》顯示：2005年一季度，T&A(TCL-阿爾卡特)公司的凈利潤虧損3．78億元。比前一年虧得更快，也更多。
　　其中的原因當然很多，但結(jié)果只有一個：1加1并不大于21
　　業(yè)界對此的分析是：TCL犯了并購通病，幾乎所有并購雙方并購前都認為兩家企業(yè)可以優(yōu)勢互補，但是世界上一半以上的并購都失敗了。通常原因在于企業(yè)間的整合問題：兩種不同的企業(yè)文化，不同的管理理念，不同的經(jīng)營手法，沖突和內(nèi)耗完全可以抵消掉可能的互補優(yōu)勢。
　　有人評論說贏利部門“虧”成了包袱，李東生在“走出去”這條路上重重地摔了一跤。
　　就連李東生自己也承認：與并購法國彩電巨頭湯姆遜的步驟相比，并購阿爾卡特有點倉促。
　　不過李東生并不認為自己摔跤了，在做客央視《對話》節(jié)目中，談及這個問題，他只隱晦地說：“對這個問題，我們已經(jīng)有了一個比較積極和正面的答案�！�
　　
　　“并購運動”
　　
　　憑借一次次尋找新的“螃蟹”，不管未來是成為“先烈”還是“先驅(qū)”，李東生無疑成為近年來中國家電業(yè)最活躍的人物之一。
　　這位戴著眼鏡的知識分子總裁，給外界的印象是：很少突出自己，從不避諱談及敏感話題及外界非議。很少談?wù)搶τ诟鼜V闊社會環(huán)境的看法，甚至不太愿意提過去三十年的起落職業(yè)生涯。
　　他是一個貧苦家庭出身的孩子，1982年，從華南工學院(即今天的華南理丁大學)無線電系畢業(yè)后，分配到TCL集團前身――TTK公司做技術(shù)員，成為那個工廠的第43名員工。
　　1996年，他開始掌舵TCL，他目標很大，想把TCL打造成“中國最有競爭力的企業(yè)”，為此，他對企業(yè)進行了大膽的改制。“這樣才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展增加動力�！�
　　那些改制的具體細節(jié)，恐怕連李東生自己都不能一一描述了，但是人們卻清楚地記得，8年后，一名叫郎咸平的香港學者猛烈地轟擊了他，“李東生由幾乎身無分文，演變到身家近12億元，成為TCL改革的最大受益者……TCL的發(fā)展過程，實際上是國有資產(chǎn)逐步流向個人的過程”。
　　但是無論如何，李東生交出了一份滿意的答卷：僅僅5年時間，TCL國有資產(chǎn)增長了兩倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，稅收從1億元增加到TCL2001年完稅后的近11億元�！安桓闹疲�我敢肯定地說，TCL那種資本增值的能力不可能那么快�！�
　　幾乎同時，李東生在國內(nèi)彩電市場的“并購運動”也在如火如荼。
　　1996年，兼并了香港老牌彩電企業(yè)陸氏集團。1997年，吞下河南美樂彩電，購得內(nèi)蒙彩虹，2000年兼并無錫宏美。2003年8月又吞下樂華，使之成為自己的子品牌。
　　那段時間，有人對彩電業(yè)“華南三杰”的評價是：創(chuàng)維的黃宏生“一個一個挖人才”，康佳的陳偉榮“一項一項爭第一”，而李東生“一個一個搞兼并”。
　　
　　左手韋爾奇，右手曾國藩
　　
　　暴風中心往往是最寧靜的地方，或許，李東生并不在乎外界的指責和評價，他的目的只有一個，就是將TCL整體做大。所以在接受眾多媒體的采訪中，他更多表現(xiàn)的是對TCL未來的憂患。
　　“我覺得國際化是中國企業(yè)的必由之路，未來面對經(jīng)濟全球化，我們一定要加快國際化的進程，中國企業(yè)才會有更大的發(fā)展空間，主動地進行國際化，比今后被動地走出去可能要更好一些。所以，要敢邁第一步�！�
　　“TCL要成為全球性企業(yè)，還有很多障礙，從軟的方面講，企業(yè)發(fā)展太快了，從1990年到現(xiàn)在，企業(yè)收入增長已經(jīng)100倍，而人的素質(zhì)卻沒有相應(yīng)地提高。”
　　“還有，我們的國際經(jīng)營能力較缺乏，更重要的是，企業(yè)資本金不足，自有資本不足。如果再發(fā)展下去，巧婦難為無米之炊�！�
　　“但是沒有什么好的辦法，”他說，“只能在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”。
　　“國際化是一個新的挑戰(zhàn)，我們一定要謹慎，要做自己力所能及的事情，要一步一步地往上走，每一步踏實了才邁第二步，邁得太快會有危險。”
　　恐怕沒人能真正了解這個人的內(nèi)心世界。在媒體的描述中，他性格溫和，富有知識分子氣息。但據(jù)說在企業(yè)內(nèi)部，他強悍激進，脾氣暴躁。有一段時間，下面的人要弄清楚他今天心情好不好，才決定找不找他匯報工作。
　　在他書房的書架上，《曾國藩家書》與哈佛商學院的約翰?科特、邁克爾?波特的著作相鄰而立。
　　“要想在中國成就企業(yè)，既要掌握先進的技術(shù)與管理，更重要的是，中國有中國的情況，你要首先適應(yīng)中國的社會環(huán)境�！�
　　有記者問他：你左手讀韋爾奇，右手讀曾國藩，不矛盾嗎?
　　他回答：有，但你必須學會調(diào)和!

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