王健林從來不是個刻意低調(diào)的人。運作萬達足球一擲千金一夜成名,不斷推出商業(yè)地產(chǎn)領域各種觀點概念,被奉為商業(yè)地產(chǎn)教父和領軍人物,他一直是新聞追逐的熱點。然而,當萬達兩輪私募勝利收官,公司上市時鐘啟動之后,一貫快人快語的王健林對萬達的龍門一躍反而只字不提了。
　　有人認為這是多次上市未遂后的倦怠甚或羞惱,其實,王健林,江湖中最后一個地產(chǎn)大佬,野心早已不止于此。按萬達現(xiàn)在的發(fā)展速度,2015年,萬達集團就有可能進入全球商業(yè)地產(chǎn)前三名。
　　有著18年軍旅生涯的王健林,率領著自己的斯巴達軍團,在這條路上急速行進。
　　
　　不動產(chǎn)帝國前傳
　　
　　王健林知道“好大喜功”是貶義詞,如果看到這4個字迎面拋過來,他會靈活地閃身躲開。但是他從來不避諱對“第一”、“最大”的熱愛。
　　2003年前后,王健林已經(jīng)言必稱“美國西蒙”和“澳大利亞西部”(世界前兩大不動產(chǎn)運營商),向往之情溢于言表�，F(xiàn)在,他已經(jīng)眼看著自己創(chuàng)造的萬達帝國一步步追近心中的標桿企業(yè)。
　　2009年9月,萬達在蘇州、上海接連有兩個商業(yè)廣場項目開業(yè),至此,萬達廣場已經(jīng)有21個項目開業(yè)。預計到2009年底,包括已開業(yè)、正在施工和最新擴張拿到土地的項目,萬達集團持有的物業(yè)面積有可能達到1000萬平方米。這是什么概念呢?全球最大的商業(yè)地產(chǎn)公司美國西蒙持有物業(yè)2100萬平方米,第二名為1700萬平方米左右,第三、第四名只有1400萬平方米左右。
　　巨大的野心從來不是一夜之間冒出來的。在1988年剛成立時,包括1992年股份制改造之后很長的一段時間,萬達也不過是二線城市的小開發(fā)商,一個一個地做項目,賺錢,生存。直到2003年,王健林第一次展示了他的野心,他提出了“百年萬達,國際企業(yè)”。
　　王健林說他最開始不過是想:“將來退休的員工得有地方報銷醫(yī)療費吧�！钡�這種“大哥”式的想法提出了最嚴峻的商業(yè)命題:永續(xù)經(jīng)營。王健林覺得做住宅地產(chǎn)蓋一套賣一套企業(yè)留不下什么,想到了進入商業(yè)地產(chǎn)。
　　2001年底,萬達開始在長春試水它的第一個商業(yè)地產(chǎn)項目。不難想見王健林當時聽到了內(nèi)部多少反對的聲音。萬達已經(jīng)開始了全國化擴張,所有的住宅項目都是在圖紙階段就一售而空,賺得盆滿缽滿。為什么現(xiàn)在要進入投資巨大、完全陌生的商業(yè)地產(chǎn)項目呢?王健林一意堅持做下去:“這可能是民營企業(yè)‘老板說了算’的好處。”
　　王健林的工作作風是雷厲風行、令行禁止、講究效率�！叭缟碇�使臂,臂之使指,莫不制從�！蓖踅×钟梦鳚h賈誼《治安策》中的一句話來形容萬達的執(zhí)行力。
　　“就像士兵的天職是服從命令,對于萬達的管理層和員工來說,使命就是按照要求完成任務,沒有什么理由可以講�！比f達副總裁尹海說。在萬達成立20年所作的近百個項目中(包括住宅項目),只有昆明一個項目沒有能夠按期交工。項目延期在國內(nèi)的地產(chǎn)行業(yè)幾乎是不成文的慣例,尤其是商業(yè)項目涉及方面太多,很難保證時間。但結果你可能想不到,昆明項目的這個總經(jīng)理被開除了。
　　但是,2005年前后,王健林面對反對意見也有些底氣不足了。萬達雖然提出了“訂單地產(chǎn)”等商業(yè)地產(chǎn)的金科玉律,向市場推出了萬達第一代和第二代購物中心,但是自己的項目問題頻出。前期的小業(yè)主不斷起訴,光沈陽一個項目的法律糾紛就從2004年一直延續(xù)到2007年。這個時候住宅地產(chǎn)市場已經(jīng)全面啟動,賣住宅賺錢又快又容易,是掉回頭重新做住宅,還是繼續(xù)在商業(yè)地產(chǎn)的荊棘道路上繼續(xù)探索?
　　“我當時立了一個時間線,5年。商業(yè)地產(chǎn)做5年要還是亂七八糟,那說明咱們吃不了這碗飯,退回去做住宅�！边@個時間線證明王健林也不是任由野心滋長,他給自己設定了邊界。
　　5年時間、9億元現(xiàn)金(賠償款)、12個項目換到了他的商業(yè)地產(chǎn)真經(jīng):“商鋪再也不賣了”――也就是“持有統(tǒng)一經(jīng)營”這一商業(yè)地產(chǎn)運營鐵律,接下來的寧波項目大獲成功,萬達廣場進入了第三代產(chǎn)品時代�！斑^了2006年,忽然感覺什么都順了,像爬過一個陡坡,面前是一片平坦的高原�！蓖踅×终f。
　　
　　三五年內(nèi)不向新產(chǎn)業(yè)擴張
　　
　　“王健林是一個非常優(yōu)秀的企業(yè)家,他對制定的戰(zhàn)略從來沒有搖擺過,有主見,勇于開拓,勇于接受挑戰(zhàn)。萬達這幾年的發(fā)展形勢也證明了他戰(zhàn)略的正確�！敝欣ぜ瘓F董事長黃怒波這樣評價王健林。
　　“志在必得”,對于王健林的性格,萬達高管大多數(shù)選擇了這個形容詞。王健林擁有非凡的信念,“他就是認準了方向一定會走下去的人,逢山開路,遇水搭橋。沒有什么他覺得自己做不到的。”萬達旗下的萬千百貨總經(jīng)理丁遙說。
　　非凡的意志力如果不與清醒的頭腦相結合,后果是不堪設想的。永續(xù)經(jīng)營不動產(chǎn),勢必涉及到設計、酒店、零售等很多行業(yè),如果能找到合適的合作伙伴最好,如果不能,王健林就捋起袖子自己干,他就是那種要搬掉自己前進道路上所有石頭的人。
　　現(xiàn)在的萬達,其主業(yè)早已跳出商業(yè)地產(chǎn)之外,同時踏入商業(yè)、酒店、文化、零售等領域,就像一個“加”出來的商業(yè)地產(chǎn)帝國。萬達商業(yè)地產(chǎn)持有物業(yè)面積逾300萬平方米,國內(nèi)第一;萬達持有五星級酒店16間,國內(nèi)高端酒店業(yè)龍頭;萬達電影院線300塊銀幕,占全國15%的市場份額,中國排名第一。
　　這遠遠超出了王健林最初的想象,但是他不得不這么做。但是,也正是這種多元經(jīng)營引來了質(zhì)疑,一個公司如何能夠保證同時供給如此多產(chǎn)業(yè)所需要的資金和人力?如果成功只會催生更大的擴張野心,那么這種擴張的邊界在哪里?
　　“我們現(xiàn)在擴張的產(chǎn)業(yè)不是孤零零的,都是圍繞商業(yè)地產(chǎn)的核心產(chǎn)業(yè)伴生的。商業(yè)廣場是消費、娛樂、交流的一個綜合體,想達到這些功能,超市、百貨、影院、游樂中心都是必須有的業(yè)態(tài)。超市現(xiàn)在有成熟的合作伙伴可以選擇,但是全國性連鎖的百貨就太少了,而且品牌比較強,很難跟上我們的發(fā)展速度。我們不能讓一個業(yè)態(tài)制約我們的發(fā)展。自建院線也是同理�！蓖踅×终f。
　　“如果你問我萬達的產(chǎn)業(yè)擴張邊界在哪里,我告訴你,現(xiàn)在就是邊界。至少在三五年內(nèi),不會再向新的產(chǎn)業(yè)擴張�！�
　　
　　斯巴達軍團
　　
　　王健林18年的軍旅生涯天然會賦予萬達高強度的軍事管理風格。萬達要求早上8:30上班,但是大多數(shù)員工7:30已經(jīng)到了,因為遲到在這家公司是件很可恥的事情,“昨晚陪客戶喝酒到凌晨3點”從來不構成理由。
　　在萬達,一個人六七年換六七個崗位很常見。項目經(jīng)理被調(diào)回總部擔任某部門的總經(jīng)理或者總部某部門總經(jīng)理被指派建立新產(chǎn)業(yè)部門,都是司空見慣的事情,從來沒有誰考慮過要去申訴,更沒有誰對王健林說過“我不愿意”。
　　一位高管表達得很直接:“如果你太忙了,所有精力都在跟上大部隊,你就來不及有不同的意見了�！边@說起來很像古希臘戰(zhàn)無不勝的斯巴達軍團,集團作戰(zhàn),令出必達,只能前進,不能后退。
　　但是從來沒有人會抱怨王健林用人太狠,因為他對自己才是最狠的。如果不出差,他每天7點20就到公司了,一年工作360天,只有過年休息5天,其他時間都在工作,基本沒有娛樂。這也是斯巴達軍團的重要特點之一,軍團的領軍者都是體力、智力的楷模,永遠沖在第一位。
　　這種性格特點可能在大多數(shù)創(chuàng)業(yè)期的民營企業(yè)家或多或少有所體現(xiàn)。“優(yōu)秀的企業(yè)應該都有這個特點,這就是行業(yè)領袖風范。聯(lián)想沒有嗎?華為沒有嗎?都有。不過他們的總結不一樣。在萬達可能叫執(zhí)行力;在華為可能被歸納為‘狼性文化’;在聯(lián)想又被理解成‘企業(yè)經(jīng)營理念’。表達不同而已�！比f達旗下萬千百貨總經(jīng)理丁遙說。
　　“豪爽、大氣”,這是萬達員工、合作伙伴、政府官員對王健林的一致評價。
　　2006年決定將萬達運營總部搬遷至北京,王健林給所有愿意去北京的萬達員工25萬用作安家費,包括前臺,也包括4名年近50從未到過北京的司機�！八麄兏�萬達這么多年了,只要愿意去,我就一個也不拋下�！蓖踅×诌@個立業(yè)于東北的四川人綜合了成都和大連的豪爽。
　　王健林對合作伙伴的豪爽是不作區(qū)分的,他能夠給世界500強沃爾瑪6個月的免租期,也愿意幫助武漢的街頭游戲廳做成營業(yè)額過億的企業(yè)。“讓商戶都賺錢,這樣他們都跟著萬達走�！边@是王健林經(jīng)常對員工說的話。
　　“政府關系在萬達最初的發(fā)展中,還是起到一定作用的。但最終萬達是靠產(chǎn)品去打動地方政府。”萬達副總裁尹海在軍隊就是王健林的手下,后追隨王健林在萬達工作多年。
　　在產(chǎn)品形成品牌之前呢?萬達對政府一向豪爽。道路、綠化、人工湖、廣場,提出要求一一滿足;贊助學校、慈善捐款更是不在話下。
　　在寧波、上海、北京項目開業(yè)后,萬達有了對政府推廣的資本:“你看,我可以改變城市的面貌,樹立新的地標,帶來上萬人的就業(yè)機會,創(chuàng)造數(shù)千萬的稅收�！蓖踅×终f:“一位政府官員對我說,萬達的項目撓到了政府的癢癢。”萬達大多數(shù)項目都是來自政府的邀請,幾乎沒有在土地拍賣市場上有過競爭對手。上海南匯項目,萬達以周邊樓面地價1/3的價格拿下。
　　王健林的目標太遠大,他需要一群人跟著他幫助他一起往前走。豪爽的性格,對最大、最早、最多、第一流的追求和熱愛,這些可能都和嚴格的成本控制有種天生的矛盾。所幸王健林選擇的是目前為止尚無需精耕細作的房地產(chǎn)行業(yè)。

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