中國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與歐美等重災(zāi)區(qū)不同。企業(yè)以“冬眠”的姿態(tài)“挺”過(guò)去、或從戰(zhàn)術(shù)角度去“應(yīng)對(duì)”，過(guò)于消極了。重要的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要總攬全局、對(duì)形勢(shì)有清醒判斷，以前瞻性思維、以進(jìn)取的姿態(tài)，發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、利用機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)超越。他人自顧不暇，為我國(guó)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的快速追趕、縮短差距，甚至后來(lái)居上提供了機(jī)會(huì)。中國(guó)企業(yè)要有一個(gè)總體判斷：只要把握得當(dāng)，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。

　　從深層次看，全球性金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退，是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)失衡和各種深層矛盾的總爆發(fā)。經(jīng)濟(jì)回落向我們發(fā)出的信號(hào)是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)必須調(diào)整。經(jīng)過(guò)這場(chǎng)全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生較大變化，甚至各個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)地位也會(huì)重新“洗牌”。這里充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

　　面對(duì)日益嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)的形勢(shì)，有的公司緊鑼密鼓地準(zhǔn)備“過(guò)冬”；
有的企業(yè)面對(duì)未來(lái)的諸多不確定性，茫然不知所措，束手等待政府救援；
有的企業(yè)面對(duì)急轉(zhuǎn)直下的形勢(shì)，措手不及，資金鏈斷裂，在生死線上掙扎；
有的企業(yè)為解決一個(gè)短期的困難，卻陷入了危及企業(yè)生死的更大的危機(jī)；
有的企業(yè)對(duì)形勢(shì)判斷有誤，在金融風(fēng)暴越來(lái)越強(qiáng)烈的情況下，從事“資本運(yùn)作”，“抄底”不成卻抄到了一個(gè)“山頭”，釀成上百億損失。

　　幾乎全世界的專家學(xué)者和各國(guó)政要都認(rèn)為中國(guó)是戰(zhàn)勝這場(chǎng)金融危機(jī)的一支中堅(jiān)力量。中國(guó)在這場(chǎng)金融危機(jī)中站在一個(gè)有利的地位。憑中國(guó)巨大的內(nèi)在需求、憑中國(guó)金融系統(tǒng)較好的經(jīng)營(yíng)狀況、憑近兩萬(wàn)億美元的外匯儲(chǔ)備、憑連年以20%以上速度遞增的財(cái)政能力，以及中國(guó)政府對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控能力，我們完全有可能把眼前的危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。

　　在這種形勢(shì)下，對(duì)政府來(lái)說(shuō)，就是抓住時(shí)機(jī)，推進(jìn)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，為下一輪發(fā)展創(chuàng)造條件、孕育力量。

　　那么，企業(yè)應(yīng)該做什么？

　　經(jīng)濟(jì)回落，企業(yè)感受到的是市場(chǎng)約束增強(qiáng)，優(yōu)勝劣汰作用強(qiáng)化，兩極分化進(jìn)程加快。實(shí)際上，市場(chǎng)紅火時(shí)，企業(yè)充滿機(jī)遇；
經(jīng)濟(jì)回落時(shí)也存在機(jī)會(huì)，甚至企業(yè)順利時(shí)看不到、想不到、做不到的事，現(xiàn)在看到了，想到了，也可以做了。

　　中國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與歐美等重災(zāi)區(qū)不同。企業(yè)以“冬眠”的姿態(tài)“挺”過(guò)去、或從戰(zhàn)術(shù)角度去“應(yīng)對(duì)”，過(guò)于消極了。重要的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要總攬全局、對(duì)形勢(shì)有清醒判斷，以前瞻性思維、以進(jìn)取的姿態(tài)，發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、利用機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)超越。他人自顧不暇，為我國(guó)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的快速追趕、縮短差距，甚至后來(lái)居上提供了機(jī)會(huì)。中國(guó)企業(yè)要有一個(gè)總體判斷：只要把握得當(dāng)，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。

　　重新審視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵是培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。即開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品的能力，發(fā)明專有技術(shù)的能力，創(chuàng)造先進(jìn)營(yíng)銷模式的能力。主導(dǎo)產(chǎn)品是競(jìng)爭(zhēng)力的精髓，創(chuàng)新是競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂，合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是競(jìng)爭(zhēng)力的保障。

　　一些企業(yè)的產(chǎn)品銷路不暢、效益下跌。如果把這一切都?xì)w結(jié)于“市場(chǎng)疲軟”，坐等“復(fù)蘇”，那將犯歷史性錯(cuò)誤。企業(yè)家必須能從短期的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)深層次矛盾。經(jīng)濟(jì)蕭條，猶如“水落石出”，市場(chǎng)檢驗(yàn)了每個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。管理層應(yīng)冷靜地審視公司戰(zhàn)略，必要時(shí)做出調(diào)整。例如，公司組織制度、財(cái)務(wù)制度和層級(jí)結(jié)構(gòu)，以及集權(quán)與分權(quán)的安排是否合理？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)方向是否妥當(dāng)？在生產(chǎn)的眾多產(chǎn)品中哪些是能賺錢的，哪些是不賺錢的？要不要調(diào)整？市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是否合適？是兼顧國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)外市場(chǎng)，還是只有國(guó)外市場(chǎng)？在國(guó)外市場(chǎng)中是單一市場(chǎng)還是多元市場(chǎng)？市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)如何評(píng)估？生產(chǎn)能力投資與產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)等軟實(shí)力投資比例是否妥當(dāng)？公司實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略？多元化板塊中哪些是不賺錢的板塊，要不要收縮？

　　再有，就是要重新評(píng)估公司的資產(chǎn)負(fù)債表。重新審視資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，包括資產(chǎn)負(fù)債率、長(zhǎng)期債與短期債的比例，是否存在短債長(zhǎng)用的問(wèn)題。如果總資產(chǎn)利潤(rùn)率大于銀行利率，那么負(fù)債率越高，資本利潤(rùn)率越高，但這里也有過(guò)度負(fù)債經(jīng)營(yíng)的“陷阱”。過(guò)度負(fù)債，蘊(yùn)含巨大風(fēng)險(xiǎn)。在這次金融危機(jī)面前，那些頓時(shí)倒下的龐然大物，大都與失衡的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)有關(guān)。

　　重新審視公司戰(zhàn)略，就是理性地評(píng)估變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，分析企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)和比較劣勢(shì)，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。必要時(shí)調(diào)整公司的整體謀劃和戰(zhàn)略，以保障企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境變化的情況下乘勢(shì)而上，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)市場(chǎng)地位。

　　重新評(píng)估企業(yè)“規(guī)模”由做大轉(zhuǎn)向做強(qiáng)

　　“規(guī)�！笔瞧髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵因素，這是不容置疑的。但企業(yè)的“規(guī)�！北仨毷且粋�(gè)均衡的結(jié)構(gòu)。

　　一些企業(yè)由于過(guò)速擴(kuò)張，導(dǎo)致資本實(shí)力與企業(yè)規(guī)模失衡，始終處于高負(fù)債，甚至拆東墻補(bǔ)西墻、短債長(zhǎng)用的狀態(tài)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力非常脆弱。經(jīng)營(yíng)環(huán)境一旦變化、周轉(zhuǎn)不靈，資金鏈就會(huì)斷裂，即使資產(chǎn)質(zhì)量還很好的企業(yè)也會(huì)被逼到破產(chǎn)的邊緣。例如，最近國(guó)內(nèi)的江龍控股、飛躍縫紉機(jī)等所遭遇的困境；
這次金融危機(jī)中首先倒掉的雷曼兄弟；
以及亞洲金融危機(jī)時(shí)，韓國(guó)前30家大企業(yè)中的大宇、真露、漢拿、起亞等，都是由于過(guò)速擴(kuò)張導(dǎo)致過(guò)度負(fù)債，最終“成長(zhǎng)致死”的案例。

　　另外，就是防止軟實(shí)力與生產(chǎn)規(guī)模失衡。隨著金融危機(jī)向中國(guó)傳導(dǎo)，首先受到?jīng)_擊的是沒有營(yíng)銷體系、沒有研發(fā)能力、完全靠訂單“吃飯”的代工企業(yè)。進(jìn)一步，是有龐大生產(chǎn)能力但沒有研發(fā)能力和自主品牌的企業(yè)。這些企業(yè)不是輸在生產(chǎn)能力，而是缺乏軟實(shí)力。

　　實(shí)際上，廠區(qū)的大小、生產(chǎn)能力的多少只是企業(yè)規(guī)模的一部分，往往還不是最重要的部分。其他還包括技術(shù)創(chuàng)新能力、營(yíng)銷能力、品牌影響力、管理能力、融資能力、系統(tǒng)集成能力以及公司治理等軟實(shí)力。在中國(guó)，大多數(shù)企業(yè)都有強(qiáng)烈的規(guī)模擴(kuò)張的動(dòng)機(jī)，不惜傾全部資源擴(kuò)張產(chǎn)能，卻對(duì)軟實(shí)力建設(shè)缺乏關(guān)注�，F(xiàn)在，在很多產(chǎn)業(yè)中國(guó)企業(yè)的規(guī)模已達(dá)到世界級(jí)水平，但普遍的問(wèn)題是“大而不當(dāng)”，軟實(shí)力與硬實(shí)力不匹配，導(dǎo)致“大而不強(qiáng)”。經(jīng)驗(yàn)表明，沒有技術(shù)能力和品牌影響力支持的龐大生產(chǎn)能力，是建立在沙灘上的高樓大廈，規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)越大。在新一輪技術(shù)升級(jí)時(shí)，如果跟不上步伐，甚至面臨全軍覆沒的危險(xiǎn)。例如，從錄像機(jī)到DVD、從顯像管到平板電視的技術(shù)升級(jí)中，我們親眼目睹了一出出悲劇。

　　危機(jī)的形勢(shì)迫使中國(guó)企業(yè)必須重新考慮建立與生產(chǎn)規(guī)模相適應(yīng)的軟實(shí)力，形成軟硬實(shí)力相匹配的企業(yè)結(jié)構(gòu)。目前，擺脫困境根本的出路絕不是“冬眠”，而是以進(jìn)取的心態(tài)，以更加強(qiáng)烈的危機(jī)感，積累軟實(shí)力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或技術(shù)上的突破。1973年世界石油危機(jī)，對(duì)于能源對(duì)外依存度超過(guò)95%的日本，是巨大的打擊。但日本企業(yè)潛心開發(fā)節(jié)能技術(shù)，不僅生產(chǎn)過(guò)程節(jié)能降耗取得了大的突破，而且以汽車為代表的節(jié)能產(chǎn)品一舉成為世界搶手貨，反而成為石油危機(jī)的一個(gè)贏家。上世紀(jì)80年代前期，短短的幾年日元升值超過(guò)40%，這對(duì)于外貿(mào)依存度很高的日本企業(yè)是巨大的挑戰(zhàn)。結(jié)果，一批企業(yè)倒閉了，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)迅速調(diào)整、生產(chǎn)效率大幅度提高，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力上反而了一個(gè)新臺(tái)階。加強(qiáng)軟實(shí)力建設(shè)，這是今天中國(guó)企業(yè)必須努力補(bǔ)上的一課。

　　推進(jìn)并購(gòu)重組 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

　　多年來(lái)，經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)、外部環(huán)境相對(duì)寬松，使多數(shù)企業(yè)缺乏轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式、實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組的緊迫感。目前，中國(guó)很多產(chǎn)業(yè)是重復(fù)、分散、落后，呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性低效率。一些企業(yè)主業(yè)不突出、輔業(yè)占用了大量資源；
有些企業(yè)大而全、小而全的狀況還沒有改變；
一些企業(yè)盲目多元化，背上了包袱。企業(yè)間長(zhǎng)期處于同類、同檔次產(chǎn)品的惡性競(jìng)爭(zhēng)。提高產(chǎn)業(yè)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，客觀上需要經(jīng)過(guò)一輪并購(gòu)重組過(guò)程，淘汰落后、提高產(chǎn)業(yè)集中度。

　　經(jīng)濟(jì)回落，企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的矛盾充分暴露。此時(shí)，進(jìn)行企業(yè)資源的有效整合，實(shí)施“瘦身戰(zhàn)略”，賣掉那些不賺錢、且不具前景的業(yè)務(wù)板塊，把企業(yè)資源集中于最有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，不僅是渡過(guò)困難時(shí)期的必要選擇，而且是提高競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略舉措。

　　目前，優(yōu)勝劣汰的作用強(qiáng)化，為產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的結(jié)構(gòu)重組提供了動(dòng)力；
社會(huì)承受能力相對(duì)增強(qiáng)，為資產(chǎn)整合創(chuàng)造了條件。此時(shí)，既為低成本擴(kuò)張?zhí)峁┝藱C(jī)會(huì)，也是收縮戰(zhàn)線、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的有利時(shí)機(jī)。

　　在不違背反壟斷法情況下，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合有利于培育優(yōu)強(qiáng)企業(yè)。通過(guò)并購(gòu)，使有效資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，一方面有利于做強(qiáng)，另一方面對(duì)困難企業(yè)的投資者也是減少損失的一種解脫。這家企業(yè)的輔業(yè)就是另外企業(yè)的主業(yè)，通過(guò)剝離、收購(gòu)、重組，將充分激發(fā)存量資產(chǎn)的活力。

　　盡管世界不乏多元化經(jīng)營(yíng)成功的案例，但全球化和信息革命改變了產(chǎn)業(yè)分工，使專業(yè)化成為世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主流。從上世紀(jì)80年代起，發(fā)達(dá)國(guó)家的一些大公司紛紛賣掉“非核心業(yè)務(wù)”，將實(shí)力集中于主業(yè)，通過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)重組（最高時(shí)一年達(dá)3萬(wàn)多億美元），發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，成為所在產(chǎn)業(yè)全球產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈的組織者，構(gòu)造了一個(gè)個(gè)“巨無(wú)霸”式的跨國(guó)公司，使產(chǎn)業(yè)集中度史無(wú)前例地上升。

　　例如英國(guó)石油（BP）公司1987年起，下決心用十年時(shí)間剝離多元化業(yè)務(wù)。該公司先后轉(zhuǎn)讓了礦產(chǎn)、煤炭、動(dòng)物飼料，又賣掉軟件公司、耐火材料、清潔劑、森林、鮮蝦養(yǎng)殖場(chǎng)板塊。接著，從1997年起，用七年時(shí)間進(jìn)行了總價(jià)值高達(dá)1010億美元的油氣業(yè)務(wù)并購(gòu)，一舉成為世界最大能源公司之一。英美資源集團(tuán)自1999年以來(lái)賣掉了大約100億美元的非核心業(yè)務(wù)，收購(gòu)了170億美元的新資產(chǎn)，迅速成為世界級(jí)的礦業(yè)公司。

　　大的并購(gòu)重組是具有最大風(fēng)險(xiǎn)的決策之一，它應(yīng)當(dāng)符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，通過(guò)協(xié)同效應(yīng)能構(gòu)造軟硬實(shí)力更加均衡的企業(yè)結(jié)構(gòu)。決策時(shí)必須充分考慮并購(gòu)后財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的安全性、企業(yè)文化的融合、管理團(tuán)隊(duì)安排和市場(chǎng)地位的變化等眾多因素，避免掉入“并購(gòu)陷阱”。

　　中國(guó)已經(jīng)有了較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，如果把渡過(guò)這次全球金融危機(jī)作為優(yōu)化資源配置的機(jī)會(huì)，使制約產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的某些結(jié)構(gòu)性問(wèn)題得到解決，那么，中國(guó)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)就將成為這次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的一個(gè)贏家。

　　提高創(chuàng)新能力 轉(zhuǎn)變發(fā)展模式

　　中國(guó)很多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)是從勞動(dòng)密集型加工工業(yè)起步的。這種發(fā)展模式的門檻比較低，依賴大量的土地、能源、礦產(chǎn)資源和資本、勞動(dòng)力投入可以較快地實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。這往往是經(jīng)濟(jì)起飛階段必然的選擇。但處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的一般加工工業(yè)技術(shù)含量低、附加值低、利潤(rùn)薄。這不是中國(guó)工業(yè)化的目標(biāo)，只是工業(yè)化過(guò)程的一個(gè)階段。隨著經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大，資源的有限性和環(huán)境容量的制約越來(lái)越嚴(yán)重，低端制造業(yè)的不可持續(xù)性將越來(lái)越明顯。企業(yè)必須及時(shí)由主要依賴資源投入、靠量的擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)向發(fā)揮人力資本優(yōu)勢(shì)，以技術(shù)進(jìn)步和效率提高為主實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，向高技術(shù)含量、高附加值領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。

　　全球金融危機(jī)的外部壓力和基礎(chǔ)生產(chǎn)要素價(jià)格上升的壓力，已經(jīng)成為“倒逼”中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的動(dòng)力。如果國(guó)家乘這次擴(kuò)大內(nèi)需的時(shí)機(jī)，抓住信息化機(jī)遇，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，選擇若干具有前瞻性、帶動(dòng)能力強(qiáng)的新型產(chǎn)業(yè)或條件成熟的高新產(chǎn)業(yè)，制定和實(shí)施振興計(jì)劃；
如果企業(yè)能選準(zhǔn)某些比較成熟、有前景的產(chǎn)品或技術(shù)，例如新能源和環(huán)保，例如三網(wǎng)合一、地面高清電視、手機(jī)電視，例如電動(dòng)汽車等，制定和實(shí)施技術(shù)追趕戰(zhàn)略、加快產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，一旦能有新的突破，就可能站上一個(gè)新高地，在產(chǎn)業(yè)升級(jí)和技術(shù)追趕上實(shí)現(xiàn)一次跨越。

　　嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，考驗(yàn)企業(yè)的真功夫；
機(jī)會(huì)只照顧那些有準(zhǔn)備的企業(yè)。能從根本上扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面的就是創(chuàng)新；
就看誰(shuí)能開發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，創(chuàng)造公司新的增長(zhǎng)點(diǎn)，再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以臺(tái)灣地區(qū)為例，早在上世紀(jì)60－70年代，在大量從事服裝、制鞋、玩具等低端制造業(yè)的同時(shí)，臺(tái)灣的工研院和中華開發(fā)投資公司等機(jī)構(gòu)就進(jìn)行了大量前瞻性的產(chǎn)業(yè)研究、吸引境外人才、開拓融資渠道等前期準(zhǔn)備。從70年代后期開始發(fā)力，他們抓住全球信息技術(shù)革命的機(jī)遇，一舉實(shí)現(xiàn)了向半導(dǎo)體、電子器件、電腦和通訊產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移；
并由“兩頭在外”式的代工，實(shí)現(xiàn)了向具有自主創(chuàng)新能力的電子信息技術(shù)領(lǐng)域和關(guān)鍵零部件的升級(jí)。培育出臺(tái)基電、華碩電腦、世大電路、遠(yuǎn)傳電信等著名企業(yè)。由于增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)型的成功，即便臺(tái)灣政局如此劇烈波動(dòng)，也基本沒有動(dòng)搖它的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

　　深圳市也是從兩頭在外的代工起家，代工產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，使深圳在全國(guó)首先感到了土地等生產(chǎn)要素不可抗拒的約束力。市政府采取了積極的政策，努力創(chuàng)造更好的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新、鼓勵(lì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。華為、中興、騰訊、邁瑞等一批批創(chuàng)新型企業(yè)迅速成長(zhǎng)，在增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型道路上邁出了重要步伐。

　　技術(shù)創(chuàng)新是很多中國(guó)企業(yè)的軟肋；
技術(shù)依賴是很多企業(yè)的硬傷。最近江澤民同志在一篇文章結(jié)束時(shí)所寫的一段話意味深長(zhǎng)：“許多時(shí)候，不是我們沒有跨越的潛力，而是缺乏創(chuàng)新的膽識(shí)；
許多事情，不是我們沒有突破的可能，而是缺乏必勝的信心�！�

　　苦練內(nèi)功 打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　在市場(chǎng)情況大好的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的差距是賺錢的“多與少”；
面對(duì)如此巨大金融動(dòng)蕩，經(jīng)營(yíng)管理水平的差距足以導(dǎo)致企業(yè)的“生與死”。同樣在美國(guó)生產(chǎn)、在美國(guó)銷售汽車的通用、福特、克萊斯勒與豐田、本田，就是如此。搞不好，就會(huì)出現(xiàn)冰火兩重天，一方發(fā)出破產(chǎn)的呼救，一方市場(chǎng)占有率上升。關(guān)鍵的時(shí)刻就看企業(yè)的“內(nèi)功”。

　　中國(guó)很多企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于“低成本”。造成低成本主要有兩個(gè)原因。一是土地、勞動(dòng)力、能源、礦產(chǎn)資源、匯率等低價(jià)低稅政策；
二是隨著企業(yè)產(chǎn)能的擴(kuò)張，已經(jīng)達(dá)到了經(jīng)濟(jì)規(guī)模。目前，生產(chǎn)要素低價(jià)低稅的政策正在改變，要素價(jià)格上升已是大勢(shì)所趨；
規(guī)模擴(kuò)張的市場(chǎng)條件已經(jīng)消失。因此，構(gòu)成企業(yè)低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本條件已經(jīng)動(dòng)搖，很多企業(yè)賴以生存的低成本優(yōu)勢(shì)遇到前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須尋求新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的外部形勢(shì)，首先就要收縮戰(zhàn)線，攥緊拳頭，要采取強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理和現(xiàn)金流管理，改進(jìn)采購(gòu)和庫(kù)存管理，砍掉過(guò)多的賬戶，甩掉不賺錢的業(yè)務(wù)板塊和“寄生公司”等措施，把企業(yè)有效資源集中于主業(yè)、集中于能賺錢的板塊。

　　接著就要狠抓精益管理。中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的成本控制、研發(fā)能力、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理、品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷管理、投資管理、人力資源開發(fā)等諸多方面與世界先進(jìn)企業(yè)還有很大差距。差距就是潛力�，F(xiàn)在強(qiáng)大的市場(chǎng)壓力正逼迫企業(yè)苦練內(nèi)功，向“精益管理”要效益。

　　例如，科學(xué)分析表明，現(xiàn)行生產(chǎn)和物流過(guò)程大部分是不創(chuàng)造價(jià)值的。進(jìn)行流程再造，精簡(jiǎn)和去掉那些不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，就會(huì)大大提高效率。一個(gè)經(jīng)典案例是：生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品原來(lái)需要23天，而真正創(chuàng)造價(jià)值的僅有184秒。經(jīng)過(guò)對(duì)流程的再造，生產(chǎn)周期下降到了四天。由此可以大大降低庫(kù)存，節(jié)約成本。

　　據(jù)測(cè)算，中國(guó)的物流成本約占GDP的20%，而歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家分別只有10%左右�？茖W(xué)地設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程，發(fā)展第三方物流，這里蘊(yùn)含著巨大的成本潛力。如果企業(yè)在應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)的過(guò)程中能在精益管理上邁上一個(gè)臺(tái)階，將對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮長(zhǎng)期作用。

　　總之，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)既充滿挑戰(zhàn)，也充滿機(jī)遇，此時(shí)企業(yè)以怎樣的理念、怎樣的精神狀態(tài)，做出怎樣的決策和行動(dòng)，將決定自己的未來(lái)。

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