家電行業(yè)以前一直把家電連鎖賣場當(dāng)作最重要的渠道，然后是電商。建材渠道被家電類產(chǎn)品重視，也不是所有的品類都重視，而是安裝售后環(huán)節(jié)多、個(gè)性化較強(qiáng)的品類。建材渠道的存在已經(jīng)有二十多年了，為什么現(xiàn)在才被重視？這一方面是因?yàn)橐约t星美凱龍和居然之家為代表的建材賣場跟國美蘇寧一樣，也是上市公司，在全國各地都有連鎖賣場，他們自身的營銷能力在提高，并形成了獨(dú)特的銷售模式。另一方面是因?yàn)榈禺a(chǎn)的發(fā)展和消費(fèi)升級，家庭裝修越來越復(fù)雜，家電產(chǎn)品雖然是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但是也要滿足消費(fèi)者個(gè)性化選擇并與家居環(huán)境更多地融合的需求。因此，建材渠道的精準(zhǔn)營銷正在形成一股具有獨(dú)特氛圍的營銷勢力，讓安裝類的家電產(chǎn)品不得不去重視，研究和適應(yīng)。
　　煙灶品牌和凈水品牌是目前在建材市場運(yùn)營最好的兩個(gè)家電品類。常規(guī)的煙灶品牌方太、老板、華帝依靠建材渠道獲得了大幅度的業(yè)績增長，集成灶品牌火星人、美大等，依靠建材渠道獲得了市場的突破和高速增長。尤其是集成灶行業(yè)，建材市場幾乎是他們的主流通路。集成灶的火星人、美大、億田、帥豐、森歌五大品牌在建材渠道都有千家左右的門店，每個(gè)企業(yè)銷售規(guī)模也已經(jīng)發(fā)展到了8～10億元的銷售規(guī)模。
　　當(dāng)然，所有的家電品牌都看到了建材渠道的巨大能量，也都想借助建材渠道有更大的發(fā)展。但是，建材渠道不是一個(gè)店，也不是按照家電行業(yè)固有的銷售模式存在的。因此，常規(guī)家電品類在建材渠道要想獲得長足的發(fā)展，必須打破原有體系的障礙，或者說在設(shè)計(jì)營銷策略的時(shí)候能夠?qū)⒔ú那�道打包在通盤的營銷策略中。如果沒有全盤的規(guī)劃，只是把建材渠道簡單地當(dāng)作專賣店體系中的一部分來對待的話，是做不好建材渠道的，還會傷及其他渠道的發(fā)展。
　　常規(guī)的家電品牌營銷想到的推廣營銷都是做好各種媒體的廣告?zhèn)鞑�、終端門店形象建設(shè)，等著消費(fèi)者來購買就可以了。對于建材渠道品牌所作的主動營銷的市場行為比較抗拒。在家電品牌的專賣店里，大多只有導(dǎo)購員外加一個(gè)店長這樣的配置，其他的配置都在后臺，他們不太愿意去一個(gè)一個(gè)新樓盤、家裝公司、裝飾公司、設(shè)計(jì)師上門銷售。如果讓家電品牌和代理商按照建材的模式去運(yùn)營專賣店，他們自己的經(jīng)營思路還沒有完全調(diào)整到位，還需要調(diào)整內(nèi)部的管理模式。所以，做好建材渠道，不是一個(gè)渠道總監(jiān)能決定的。
　　反觀以索菲亞、歐派櫥柜為代表的建材品牌，他們的業(yè)績每年都在以30%以上的幅度在增長，依靠的就是全國各地的專賣店網(wǎng)絡(luò)。建材企業(yè)的一個(gè)專賣店就是一個(gè)城市的銷售體驗(yàn)服務(wù)中心。例如，貴陽的一個(gè)索菲亞專賣店年銷售額達(dá)1億元。這樣的一個(gè)門店往往有幾十人的團(tuán)隊(duì)，每3個(gè)人組成一個(gè)業(yè)務(wù)單元，包括設(shè)計(jì)師、業(yè)務(wù)和售后安裝服務(wù)等角色，十幾個(gè)小團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)渠道和區(qū)域，到門店以外去主動尋找精準(zhǔn)客戶、精準(zhǔn)訂單、微信營銷、社群營銷，開拓市場。
　　家電行業(yè)的營銷競爭從渠道為王到終端為王，到現(xiàn)在的精準(zhǔn)用戶流量為王，找到自己的精準(zhǔn)客戶并成交。和過去幾年相比，現(xiàn)在的家電企業(yè)獲客成本大幅度上升，從這個(gè)角度看，家電品牌對于建材渠道是既抗拒又接受的，抗拒的是不想按照建材渠道的營銷模式調(diào)整自己的營銷策略，接受的是想向多渠道發(fā)展，向建材渠道發(fā)展，向建材企業(yè)學(xué)習(xí)。
　　當(dāng)然，優(yōu)秀建材企業(yè)的成功絕不僅僅是專賣店團(tuán)隊(duì)配置這一個(gè)特點(diǎn)，更關(guān)鍵的是從營銷策略對于建材渠道營銷的支持。其中，比較關(guān)鍵的核心是價(jià)格體系的設(shè)計(jì)。小家電品類從廠家到代理商，中間的毛利設(shè)計(jì)都是基本固定的。這個(gè)毛利空間的設(shè)計(jì)是以家電連鎖賣場和超市等主流渠道收取的扣點(diǎn)結(jié)合其他各種中間環(huán)節(jié)所需要的費(fèi)用綜合考慮的。在這個(gè)毛利空間下，同一地區(qū)內(nèi)，管理好的代理商和水平低一些的代理商之間純利的差距不到3個(gè)百分點(diǎn)。例如，小家電品類從出廠到零售基本上都是50%以內(nèi)的毛利（倒扣），最多也不會超過60%。也就是說，一個(gè)小家電產(chǎn)品廠家出廠價(jià)是500元，最終消費(fèi)者購買的價(jià)格不會超過1000元。除了賣場固定的25%的扣點(diǎn)以外，導(dǎo)購成本、進(jìn)場費(fèi)、倉儲、物流、促銷等，所有的費(fèi)用加起來基本上就已經(jīng)占用40%以上費(fèi)用率了。如果是特價(jià)機(jī)占比多，肯定就會賠錢，銷售量越多，虧損越大。高端產(chǎn)品的毛利空間大，代理商才有銷售的積極性。小家電企業(yè)的營銷思維就是不愿給各級渠道設(shè)計(jì)很高的毛利率，擔(dān)憂代理商產(chǎn)品銷售的價(jià)格高了，就沒有市場競爭力了。所以，廠家給產(chǎn)品設(shè)置一個(gè)最高零售價(jià)，阻止代理商獲得高毛利。這幾年家電品牌在電商的高速上升，導(dǎo)致最終的結(jié)果是，渠道的毛利率越來越低。
　　再看彩電、 冰箱等大家電大多是廠家直營到家電終端賣場的模式。因?yàn)楦偁幖ち�，賣場獲得的毛利很少，彩電、空調(diào)對于家電賣場的貢獻(xiàn)就是現(xiàn)金流和銷售額。反觀煙灶行業(yè)，是家電賣場中最大的毛利和費(fèi)用貢獻(xiàn)品類之一。主要是因?yàn)橘u場除了可以收取近三成的扣點(diǎn)以外，還可以獲得很多煙灶品牌營銷費(fèi)用的支持。因?yàn)榧译娗�道的變革過程，正是方太老板等煙灶品牌大力度拓展渠道網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候。煙灶品牌為了能夠支付高昂的渠道成本，設(shè)計(jì)價(jià)格體系的時(shí)候，就預(yù)留了足夠大的毛利空間，同時(shí)方太老板等浙江煙灶企業(yè)定位高端，不打價(jià)格戰(zhàn)，這兩個(gè)舉措為煙灶品牌后期在建材渠道的快速發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。而建材產(chǎn)品從出廠價(jià)到零售這個(gè)過程中必須預(yù)留出2.2倍～2.5倍的毛利空間，才能運(yùn)作。但這個(gè)毛利空間并不是被代理商拿走，而是用這個(gè)毛利在建材渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)與營銷組合，誘人的打折，超值的贈品，專業(yè)的設(shè)計(jì)，周到的售后等，精準(zhǔn)地找到客戶并達(dá)成銷售。集成灶行業(yè)起步晚，他們是直接進(jìn)入建材渠道的，所以他們的價(jià)格體系設(shè)計(jì)也是有針對性的，反而省去了很多的周折。
　　再看常規(guī)的家電產(chǎn)品進(jìn)入建材渠道的初衷。是因?yàn)榧译娺B鎖賣場的市場份額大幅下降，電商的客單價(jià)低，建材渠道反而受到了品牌和代理商的重視。但只有重視還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只是把店開到建材市場還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，如果用家電連鎖的產(chǎn)品放到建材渠道里銷售也不行。因?yàn)榧译娰u場里的毛利跟建材渠道差了三到五成的毛利。代理商沒有足夠的資源去做推廣活動，建材市場的人流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如超市和家電賣場，沒有活動就沒有銷售。例如，一個(gè)建材市場平時(shí)的消費(fèi)者也不多，需要品牌的專賣店自己組織各種活動和參加聯(lián)盟活動，提前1個(gè)月開始蓄水客戶，引流到一個(gè)平臺，定時(shí)爆破。后期再搭配轉(zhuǎn)介紹等其他的營銷手段。還有，建材渠道要與裝修公司緊密結(jié)合，而裝修公司和設(shè)計(jì)師也是需要大量費(fèi)用支撐的。有的裝修公司不但有30%的提成，甚至還有進(jìn)場費(fèi)；設(shè)計(jì)師也有30%左右的提成。某集成灶品牌單單靠建材渠道已經(jīng)完成了6.8億元的銷售額。該品牌的營銷總監(jiān)坦陳，他們最初發(fā)展的時(shí)候就是草根模式，拿出幾萬元的加盟保證金，再花十幾二十萬開一家專賣店就可以。但這些初期合作的客戶中最多只有50%能活下來，尤其是做家電賣場的客戶，流失率甚至一度高達(dá)80%。他們花大投入裝修店面，以為開個(gè)店擺在那里就行了，但沒有有經(jīng)驗(yàn)的操盤手來布局，組織不出能夠跑小區(qū)拉業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)。所以，做家電賣場的代理商進(jìn)了建材渠道之后沒有盤活思路，虧得一塌糊涂。后來，該集成灶品牌用建材產(chǎn)品的經(jīng)營思路輔導(dǎo)代理商管理和運(yùn)營專賣店，強(qiáng)迫代理商每個(gè)月組織活動，每個(gè)月組織培訓(xùn)，經(jīng)過幾年的時(shí)間，平均單店的產(chǎn)出已經(jīng)超過百萬元，新客戶的成活率也大大提高。建材品牌的單一專賣店預(yù)計(jì)年銷售額是1000萬元，操盤手會分解任務(wù)額，工程部要完成的任務(wù)額，設(shè)計(jì)師體系需要完成的業(yè)績比例，裝修公司的份額，新建小區(qū)的任務(wù)額，甚至售后安裝團(tuán)隊(duì)也有一定的任務(wù)額。這樣形成多點(diǎn)動銷之后，專賣店的業(yè)務(wù)量自然提高了。
　　同樣，2016年起，新風(fēng)行業(yè)進(jìn)入風(fēng)口市場。新風(fēng)行業(yè)有幾個(gè)明顯的流派，一是松下、遠(yuǎn)大這樣經(jīng)營多年有實(shí)力的老品牌；二是有一定實(shí)力背景的品牌；三是更多新進(jìn)入市場的草根品牌，依靠營銷手法獲得市場增長。很多的新風(fēng)品牌最初找小家電的客戶合作，效果不是很理想。主要原因就是新風(fēng)的主要市場在建材渠道，小家電客戶缺少建材市場的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。未來幾年，新風(fēng)行業(yè)仍舊要依靠建材渠道發(fā)展，也一定要用建材的營銷思路做市場。
　　從建材渠道的這個(gè)營銷特點(diǎn)，可以看出，市場已經(jīng)走到了精準(zhǔn)用戶流量為王的時(shí)代。不管是大家電還是小家電，都要轉(zhuǎn)變思路，通過精準(zhǔn)營銷，找到自己的客戶。
　　另外，目前中國中產(chǎn)階級的快速崛起，抓住中國的消費(fèi)升級機(jī)會是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的有利時(shí)機(jī)。巴菲特在分析投資企業(yè)的時(shí)候說，一個(gè)有價(jià)值的品牌，不但每年要有5～10%的提價(jià)空間，還有穩(wěn)定的市場增幅，而消費(fèi)者不會因?yàn)闈q價(jià)而流失市場份額。產(chǎn)品賣的貴，市場占比還在增長。這就是好品牌的市場體現(xiàn)。近年來市場火爆的戴森就是這樣的品牌。國內(nèi)品牌的電吹風(fēng)不足百元，還在想怎么降價(jià)促銷。戴森的電吹風(fēng)是行業(yè)均價(jià)的幾十倍，但是仍然會賣斷貨。這其實(shí)就是戴森給國內(nèi)品牌的啟示，他們看到了現(xiàn)在的中國市場消費(fèi)升級的趨勢，判斷出消費(fèi)者需要這樣的產(chǎn)品。有的品牌用制造業(yè)的思維做市場，或者用二十年前的思維，總是想通過降價(jià)來獲得銷售量。制造業(yè)思維就是通過擴(kuò)大規(guī)模不斷地降低采購、制造和人工成本。做營銷的用制造思維就是拿低價(jià)商品把市場占有率推上去了，但是均價(jià)下來了，企業(yè)的利潤空間也就沒有了�，F(xiàn)在的消費(fèi)者，雖然也在乎性價(jià)比，但更需要高品質(zhì)商品的性價(jià)比。所以，品牌大力度進(jìn)入建材渠道開專賣店，首先要為建材專賣店提供專供的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)出高于家電賣場的毛利空間，再組織好建材渠道的營銷活動，最終才能做好建材渠道市場。
　　市場格局變了，消費(fèi)者變了，企業(yè)也一定要根據(jù)形勢變化而改變。企業(yè)運(yùn)作建材渠道，既要看到消費(fèi)升級的趨勢，提供好的商品，也要用建材渠道的營銷策略、思路和手法做建材渠道。

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