談到人事管理，對于很多小型企業(yè)來說是一個“雞肋”，為什么這樣說呢？去年某化妝品代理公司老總向我咨詢，她的連鎖店面有三十多家，員工近150多人，公司高薪招聘的人力資源經(jīng)理，兩年換了三個，公司卻還一直面臨著人事危機，深受員工流失率高和業(yè)務水平低下的困擾，問人事管理倒底要如何做才好？這個話題我一時不好回答，出于職業(yè)習慣我答應她先市調(diào)再做出建議，恰好有段時間我在北京出差，對于此事我特意進行了一番調(diào)研。
　　從事咨詢策劃多年，我對人事問題也有所涉及，很多小型企業(yè)都有人事管理上的問題存在，客觀的說對于人事部所承載的工作職能來說，人事部的潛力遠沒有挖掘出來。我認為這不是企業(yè)的原因，而是小型企業(yè)發(fā)展的必然階段所決定的。
　　小型企業(yè)的公司重心始終是在市場，因此在生存與發(fā)展的權(quán)衡中，人事管理其實一直被邊緣化，我歸納總結(jié)了一些企業(yè)對人事管理的看法，發(fā)現(xiàn)很多老板對人事管理的認知并不多，“雞肋”之說還真的是很形象，認知主要有兩方面：一是標桿式，每個企業(yè)都有人力資源部或是人事部，即使沒有，也是辦公室負責這一職能，人力資源部只是一個員工檔案的保管處，考勤有行政，工資有財務，業(yè)務有市場，加上大多數(shù)的業(yè)務培訓還是由銷售部門內(nèi)部完成的，除了入職和離職與員工辦一些手續(xù)外，其他的時間都是兩相不往來，人力資源部只是擔了一個虛名。二是流程式，有些企業(yè)讓人事部參與市場經(jīng)營和管理，參加業(yè)務會議和開展多樣的培訓，為達成激勵和考核目標也有一大堆的有表格和數(shù)據(jù)。
　　“人力資源部”的概念是在上世紀末從美國引入的，“資源”開發(fā)上目前我們還做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事檔案管理方面也還行。那么，對于小型企業(yè)中的人事管理應當做什么？按專業(yè)的HR觀點是要構(gòu)建好人力資源價值鏈（價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配），為企業(yè)服務。按一些老板要求就是起碼要解決好員工招聘和培訓方面的工作，不能影響公司的正常運營，讓市場部操心。總之，要發(fā)揮部門的應有職能，關鍵時候不能“掉鏈子”。
　　人事，人事，是先人后事，還是先事后人？俗話說，把人管好了，做事就容易了。這種指導思想在很多企業(yè)是這樣執(zhí)行的。但是這樣也是有些問題的，就是我們不能忽視市場環(huán)境的影響和企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。不客氣的說在相當長的一個階段，我們企業(yè)的組織架構(gòu)中“人事部”的定義遠遠比“人力資源部”更能解決問題。先人后事是最終目標，先事后人卻是能解決小企業(yè)人才危機的一個管理切入點。
　　為什么這樣說呢？結(jié)合小企業(yè)的現(xiàn)狀我們就會發(fā)現(xiàn)有幾點共性現(xiàn)象，一是絕大多數(shù)企業(yè)沒有核心競爭力的產(chǎn)品或技術(shù)；二是企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃基本上都是短線；三是員工素質(zhì)不高，對企業(yè)沒有歸屬感；四是企業(yè)的文化不足以“引導”員工自覺去做事。
　　解決之道，實用才是正道。
　　小企業(yè)的人事管理，管事比管人更重要。那么，如何才能管好事，用好人呢？可以從以下幾點考慮：
　　一、人事架構(gòu)簡單實用
　　小企業(yè)的人事架構(gòu)一定要簡單明了，不要有太多的等級，一定要做到扁平化管理和單一管理。對市場和客戶的反應速度要以小時計算，因為快速是小企業(yè)發(fā)展的基本法則，管理層只是超過員工的組織層級半級，工作時不是在前面領導員工要做什么，只是要在工作中與員工一起努力，事情做好了，企業(yè)才有收益。
　　同樣在大企業(yè)中人事架構(gòu)也不是不能做成事，如在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。此外，老板要敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經(jīng)常性地清除中間環(huán)節(jié)的“雜音”。盡量讓員工隨時能接觸到老板。
　　很多小企業(yè)不可能讓員工能主動自覺的去做事，小企業(yè)的企業(yè)文化遠沒有企業(yè)制度好理解，人事管理部門要設計好工作環(huán)節(jié)和崗位架構(gòu)，以崗定人，以責任定業(yè)績，以績效定獎懲，就像流水線作業(yè)一樣，形成工作的上下接點，盡可能的激發(fā)于員工的工作積極性，全心全意地投入本職工作即可。
　　二、做好人事管理的流程
　　通俗的理解，通過管人達到理事的目的，就是管理。但是對于小企業(yè)來說，不一定就能達到目的。管理是需要通過各個環(huán)節(jié)和流程來實施的，小企業(yè)內(nèi)部的很多管理職能是不規(guī)范的，一人多崗或是一崗多人現(xiàn)象都會存在，老板一句話比什么都管用。通過流程管事的目的就是要減少對人的依賴，降低人力成本，同時也能減少員工犯錯誤。俗話說對事不對人就是這個道理。管事是以結(jié)果評價，不是以對錯評價，事情做好了，問題解決了，工作才算完成，最始是在管事的過程中讓組織目標和個人目標合二為一。
　　打個比方小企業(yè)的人員流動量大，人事管理上就得不停地招聘新人，新員工可能是老員工推薦的，或是老總特招的，或是店面自主安排的，新人招進來要不要系統(tǒng)培訓，制度考核？好不容易才上崗，這個員工又提交了辭職信。怎么辦？通過做管事管理，就可以減少一定的隨機性，強調(diào)流程化，首先按公司要求制定用人要求，考核流程和崗前引導，盡量尋找能符合工作要求的員工勝任崗位，平等并尊重每個人，確保員工都能得到企業(yè)資源并有權(quán)利運用這些資源。
　　三、對事情要負責
　　在小企業(yè)中老板最擔心的就是員工的流失，因為一個蘿卜一個坑，企業(yè)不可能有后備人力資源，在經(jīng)營出現(xiàn)問題時老板往往會以情感留住員工，以未來發(fā)展激勵員工，但是這對于員工來說，是沒有什么吸引力和歸屬心的。為此小企業(yè)的員工需要不間斷的工作培訓，不斷的與企業(yè)磨合，找到企業(yè)與自己短期和長期的共同訴求點，讓企業(yè)拉著自己朝前跑。
　　小企業(yè)培訓的唯一目的就是要為企業(yè)服務，培訓的切入點要讓員工能接受并認同，因此，小企業(yè)的人事管理，一定要對事情負責。因此人事部門可以讓一線員工提出培訓計劃，由人事部進行引導培訓，交叉培訓（讓不同部門的員工交叉學習，以獲得更多的職業(yè)技能）。另是可以讓員工定期提出人事管理建議，使人事管理達成雙向溝通，讓員工知曉公司的人事流程，根據(jù)本部門和本崗位的工作特點制定相應的人事管理方式，以達到效果為人事出發(fā)點，才可保證政令暢通。
　　企業(yè)運作是一個分工協(xié)作的鏈條，各崗位各司其職，做好自己份內(nèi)的事，企業(yè)最終的目標才能達成。此外，對于做事來說，做就是做到位。人事管理更多是要體現(xiàn)在實用上，一定要設計好符合本企業(yè)經(jīng)營的管理進方式，如對于前文的化妝品連鎖，我是這樣建議的，一；做好“補位”管理：從入職開始，公司員工就要形成“補位”機制，在職的每個員工都要有AB兩個崗位經(jīng)歷，不管是行政，還是財務，經(jīng)理還是司機，在某工作人手不足時，一定要頂上去，平常即使人手充足也要進行這樣的崗位輪換，“補位”考核與當月業(yè)績直接掛鉤。二：進行命名培訓：定期評選業(yè)績明星，一方面做好業(yè)績明星的激勵和技能崗位晉升。另一方面總結(jié)提煉成功者的銷售技巧和方法，形成公司標準化教案，教案就用該員工的名字命名，向全公司普及和推廣。
　　總之，小企業(yè)的人事管理要著眼于“管理”上，對于“人事”的規(guī)劃可以建立切實可行的制度即可，只要做好以目標和方法為人事管理重心，通過制度和流程的硬性指標不斷塑造員工的自覺性和自律認知，以做到，做好，做到位不斷提高員工的單兵作戰(zhàn)能力，優(yōu)化崗位流程，這樣才能促使管理平臺的不斷升級。
　　速度贏發(fā)展，對事不對人，才是小企業(yè)的人事之道。

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