摘 要：阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式目前受到很多企業(yè)的青睞，但并不是所有企業(yè)都能通過(guò)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式取得成功。在實(shí)施阿米巴管理的企業(yè)中，有些成本得到有效控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益提升，但有些卻業(yè)績(jī)倒退，運(yùn)作失敗。為何相同的經(jīng)營(yíng)管理模式在不同的企業(yè)中卻呈現(xiàn)不同的結(jié)果？到底什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)？為何它有如此魅力？本文從阿米巴與馬斯洛需求層次理論的關(guān)系、阿米巴的核算體系、阿米巴與戰(zhàn)略實(shí)施模式的關(guān)系以及阿米巴與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等五個(gè)方面進(jìn)行分析，以期對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的理解提供參考。
　　關(guān)鍵詞：阿米巴 經(jīng)營(yíng)管理 哲學(xué)
　　一、阿米巴的概念
　　阿米巴是上世紀(jì)60年代日本企業(yè)家稻盛和夫在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)明的一種管理方法，它是將整個(gè)企業(yè)分解成若干個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，這些組織都是建立在獨(dú)立核算基礎(chǔ)上、按照一定方式組成可以獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。
　　阿米巴不是簡(jiǎn)單地將企業(yè)分解成小的團(tuán)體，而是在追求員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為企業(yè)發(fā)展提供巨大動(dòng)力，其綜合了五個(gè)經(jīng)營(yíng)目的，分別是：實(shí)現(xiàn)所有員工參與的經(jīng)營(yíng)模式；以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)值的重要指標(biāo)；積極培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)；實(shí)施高度透明的經(jīng)營(yíng)；自下而上和自上而下的整合以及培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。由此可見(jiàn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)理念是對(duì)馬斯洛需求層次理論、核算體系、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施模式和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等進(jìn)行綜合思考的一門(mén)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
　　二、阿米巴與馬斯洛需求層次理論的關(guān)系
　　馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、愛(ài)和歸屬感、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次，依次由低到高排列。五種需要像階梯一樣逐級(jí)遞升，但這種次序不是完全固定的，也可以變化。一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。
　　阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)正是運(yùn)用馬斯洛需求理論，充分信任員工，員工得到尊重了，就會(huì)有歸屬感和責(zé)任感，激發(fā)出為企業(yè)創(chuàng)利的更高一層需求，這股激勵(lì)的力量是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的原生動(dòng)力。
　　阿米巴經(jīng)營(yíng)理念認(rèn)為只有讓員工真正參與到企業(yè)中去，員工的能力才能獲得充分施展的機(jī)會(huì)，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式當(dāng)中，每一位阿米巴的管理者就像一個(gè)小企業(yè)的老板在經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)，必須要有“自己的職場(chǎng)要靠自己去經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，匯集了大家的智慧，星星之火則可燎原。
　　阿米巴管理中，稻盛和夫把企業(yè)的情況公開(kāi)給員工，讓員工清楚自己所處的環(huán)境，有當(dāng)家作主的感覺(jué)，并告訴他們，如果業(yè)績(jī)得不到提升，員工將面臨失業(yè)，所以大家需要加倍努力。這正是阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與馬斯洛需求理論的緊密結(jié)合。
　　阿米巴的創(chuàng)始人稻盛和夫受訪講述拯救日航的秘密時(shí)，大家把耳朵全部豎起來(lái)，很想聽(tīng)到他的“管理秘訣”是什么。結(jié)果他在二十幾分鐘里，講的是“如何解決員工的士氣，讓員工燃燒激情"。一點(diǎn)沒(méi)有講到如何去做阿米巴經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)。 但大部分聽(tīng)眾不理解其中之意，甚至有部分企業(yè)家還以為他想保密，不愿談“管理秘訣”。
　　三、阿米巴的核算體系
　　現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)往往是一抓就死，一放就亂，阿米巴經(jīng)營(yíng)中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是如何使員工的目標(biāo)與企業(yè)一致，建立起共同的價(jià)值觀，激發(fā)出員工的創(chuàng)造力？
　　對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，阿米巴經(jīng)營(yíng)理念給出的答案就是“單位時(shí)間核算”這一指標(biāo)，它就像一條紐帶一樣將現(xiàn)實(shí)和決策層緊緊地聯(lián)系在一起。決策層對(duì)改善單位時(shí)間核算做出具體指示之后，現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)制定出一個(gè)目標(biāo)金額——雙方使用同樣的指標(biāo)，雙方的目的就統(tǒng)一。對(duì)于基層的員工來(lái)說(shuō)，這也是決策層直接對(duì)他們的工作成果的關(guān)注，而基層的員工有了這種感受之后就會(huì)大大地激發(fā)現(xiàn)場(chǎng)活力。
　　阿米巴打破了以往以利潤(rùn)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的模式，引入了“單位時(shí)間”這一概念，即是從產(chǎn)值中扣除所有成本后再除以總時(shí)間，計(jì)算公式如下：
　　單位時(shí)間附加價(jià)值=銷(xiāo)售額-費(fèi)用（勞務(wù)費(fèi)以外的所有費(fèi)用等）/總勞動(dòng)時(shí)間（正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）
　　單位時(shí)間核算數(shù)值表示一個(gè)阿米巴單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了多少的附加價(jià)值，它是衡量每個(gè)阿米巴為公司這個(gè)命運(yùn)共同體所做的貢獻(xiàn)的一個(gè)重要指標(biāo)。它體現(xiàn)了阿米巴的核心理念——自行制定計(jì)劃、獨(dú)立核算與持續(xù)自主成長(zhǎng)。例如家喻戶曉的中式快餐品牌——真功夫企業(yè)，推行阿米巴經(jīng)營(yíng)之前，每天是四臺(tái)鍋爐在運(yùn)作的，推行阿米巴的精益管理之后，經(jīng)過(guò)測(cè)算，每天只開(kāi)兩臺(tái)，高峰時(shí)期最多開(kāi)三臺(tái)，大大節(jié)約了燃料費(fèi)用；對(duì)原來(lái)不算賬的清潔費(fèi)用，現(xiàn)在也會(huì)測(cè)算每個(gè)車(chē)間每個(gè)員工大約每天用多少手套、口罩，通過(guò)多個(gè)渠道想辦法節(jié)約，手套的采購(gòu)價(jià)從2.79元/雙降到0.6元/雙，一年節(jié)約手套費(fèi)用約3萬(wàn)元。瀏陽(yáng)河集團(tuán)推行阿米巴之后，在眾多職能部門(mén)中改善最明顯的是采購(gòu)部門(mén)�，F(xiàn)在，采購(gòu)部門(mén)只負(fù)責(zé)原料的采購(gòu)，而原料的物流和倉(cāng)儲(chǔ)成本歸子公司阿米巴承擔(dān)，這使得公司采購(gòu)的現(xiàn)金流大幅度降低。萍鄉(xiāng)子公司每月的采購(gòu)現(xiàn)金從700萬(wàn)元下降到了300萬(wàn)元，而且公司的運(yùn)轉(zhuǎn)良好，公司在2015年6月份開(kāi)始導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，到2015年12月利潤(rùn)已經(jīng)從2%提升到8%，至2017年2月利潤(rùn)率已達(dá)到17%。
　　四、阿米巴與戰(zhàn)略實(shí)施模式的關(guān)系
　　企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施模式分為指揮型、變革型、合作型、文化型和增長(zhǎng)型�，F(xiàn)實(shí)實(shí)務(wù)中，這五種模式往往是交叉使用的，阿米巴經(jīng)營(yíng)理念在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施模式上的選擇更偏向于增長(zhǎng)型，這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)高管層考慮如何激勵(lì)下層管理人員制定實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。這種模式鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神，是一種自下而上的推行模式。這種模式下，要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)，即是企業(yè)在組織、資源和管理等方面均有足夠的實(shí)力和能力支持促進(jìn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，否則很難取得預(yù)期成效。
　　曾經(jīng)有兩家企業(yè)，同時(shí)引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)，結(jié)果是：A企業(yè)業(yè)績(jī)上升，B企業(yè)業(yè)績(jī)倒退到五年前。B企業(yè)在引入阿米巴之后，開(kāi)始內(nèi)部模擬定價(jià)，但老板無(wú)法核定所有的定價(jià)，于是讓每個(gè)阿米巴上報(bào)自己的價(jià)格，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對(duì)比每個(gè)阿米巴報(bào)上來(lái)的“單位時(shí)間附加值”是否合理，很快就通過(guò)了。于是，企業(yè)開(kāi)始正式運(yùn)行阿米巴模式。結(jié)果，由于企業(yè)在組織和管理等方面缺乏強(qiáng)有力的審核、對(duì)比、評(píng)價(jià)體系，內(nèi)部為了各自“利益”，開(kāi)始爭(zhēng)論不休，該有的團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神消失了。
　　B企業(yè)實(shí)際上是對(duì)阿米巴誤讀了，將其當(dāng)成了一種管理工具，而沒(méi)真正理解到阿米巴管理模式必備的基礎(chǔ)和決策層在企業(yè)中扮演的重要角色。
　　五、阿米巴與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
　　阿米巴績(jī)效評(píng)價(jià)注重培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才的長(zhǎng)期激勵(lì)，以組織或者員工的附加價(jià)值（即貢獻(xiàn)值）為主導(dǎo)，為了防止過(guò)度強(qiáng)調(diào)單個(gè)部門(mén)的利益問(wèn)題，在評(píng)價(jià)單位時(shí)間核算時(shí)，分為組織評(píng)價(jià)和個(gè)人評(píng)價(jià)，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)組織評(píng)價(jià)，上司負(fù)責(zé)自己直屬下屬個(gè)人評(píng)價(jià)，這樣就可以做到最大化的公平、公正、公開(kāi)。對(duì)成績(jī)好的阿米巴，也不會(huì)給予金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)，只給予他們“為公司做出卓越貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)為了盈利而不惜損害其他部門(mén)利益的行為，必將受到嚴(yán)厲指責(zé)。
　　阿米巴的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)傳統(tǒng)利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)的沖擊，傳統(tǒng)利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)追逐短期附加價(jià)值，在不斷增加資產(chǎn)總額和利潤(rùn)總額的同時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也在不斷加大。財(cái)務(wù)利潤(rùn)評(píng)價(jià)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)企業(yè)做大做強(qiáng)，而附加價(jià)值指標(biāo)則驅(qū)動(dòng)企業(yè)做強(qiáng)做大，從這個(gè)角度看阿米巴確有其先進(jìn)性。
　　經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人心，它是科學(xué)也是藝術(shù)。阿米巴從人性的角度激發(fā)出員工的工作活力，通過(guò)“單位時(shí)間附加價(jià)值”的評(píng)價(jià)方式，克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)利潤(rùn)評(píng)價(jià)的弱點(diǎn)，以阿米巴作為獨(dú)立核算單位，充分鍛煉和培養(yǎng)了一批阿米巴的負(fù)責(zé)人，以阿米巴作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使機(jī)構(gòu)扁平化，降低溝通成本，也避免了官僚主義，不愧為一種偉大的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]穆勝.小心，稻盛和夫的阿米巴陷阱！
　　[2]稻盛和夫：中國(guó)企業(yè)誤解了我的所謂“管理秘訣”.

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