摘 要 伴隨著國民經(jīng)濟(jì)的不斷上升，建筑行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，人們對建筑工程項目的管理質(zhì)量的關(guān)注也越來越重視。本文主要探討了如何提高建筑工程的項目管理質(zhì)量，指出了建筑工程項目的現(xiàn)狀與問題以及發(fā)展的對策，為以后的建筑工程項目管理提供理論依據(jù)。
　　關(guān)鍵詞 建筑工程；項目管理；質(zhì)量管理；現(xiàn)狀與問題；對策
　　
　　隨著社會經(jīng)濟(jì)水平與文化水平的提升，建筑行業(yè)的發(fā)展受到了廣大群眾的關(guān)注和歡迎。我們所謂的建筑業(yè)是指一種分工十分細(xì)致、結(jié)合了眾多勞動力的施工行業(yè)，建筑工程項目管理具有施工人員眾多、工序繁雜、分散與移動性能強(qiáng)、一次性等行業(yè)特點(diǎn)�，F(xiàn)今，國內(nèi)外的建筑工程項目管理有以下幾個模式：1）業(yè)主自行管理模式；2）業(yè)主委托承包商施工總承包模式，即EPC 方式；3）業(yè)主聘請管理承包商模式，即PMC（項目管理承包商，Project Management Contractor）方式。這種管理模式由業(yè)主聘請管理承包商對項目進(jìn)行集成化管理。
　　1.建筑工程項目管理的現(xiàn)狀
　　據(jù)調(diào)查得知：目前，國際的建筑工程項目并不是業(yè)主直接委托建筑施工的企業(yè)對各個需要建設(shè)的項目進(jìn)行整體的總承包，而是分而承包。
　　首先，業(yè)主先雇傭委托國際上具有大名氣的建筑工程企業(yè)進(jìn)行建筑項目的全部承包。
　　其次，再由項目的承包商將業(yè)主的項目分為兩個方面進(jìn)行管理處置。第一階段為建筑項目的初步定義階段。在這個方面，建筑工程的項目管理承包商PMC負(fù)責(zé)對整個業(yè)主業(yè)務(wù)項目的前期階段進(jìn)行初步的管理，主要負(fù)責(zé)建設(shè)工程項目的設(shè)計方案的考核與優(yōu)化，主要代表業(yè)主去進(jìn)行項目的融資與談判，盡最大程度的減少項目的投資風(fēng)險，努力預(yù)期建筑項目管理方面存在的社會風(fēng)險，把存在的建筑施工方面與市場方面的風(fēng)險盡可能的分化、分散，PMC還要負(fù)責(zé)組織完成建筑設(shè)計基礎(chǔ)，確立正確的施工技術(shù)方案，做好建筑初步的設(shè)計圖紙，努力采購建筑施工的材料與設(shè)備。
　　第二階段為建筑施工的施工執(zhí)行階段，投資中標(biāo)的總承包商要負(fù)責(zé)執(zhí)行建筑施工的設(shè)計與施工。在第一階段建筑施工項目管理主要是協(xié)調(diào)與監(jiān)理建筑施工的基本設(shè)計與設(shè)備的引進(jìn)，第二階段建筑施工項目管理主要是對設(shè)計圖紙的執(zhí)行與施工過程的監(jiān)理，直至項目的完成。
　　2.建筑工程項目管理質(zhì)量存在的問題
　�。�1）許多建筑工程的承包商并沒有完善的管理部門，在建筑施工的過程管理時存在漏洞，導(dǎo)致施工過程施工管理困難。
　　（2）大多數(shù)的設(shè)計、施工、監(jiān)理單位尚未構(gòu)建完善的、具體的施工手冊與管理手冊以及管理的具體守則，有的建筑施工單位管理方法與手段過于陳舊，缺乏現(xiàn)代化的管理。
　�。�3）建筑工程施工項目管理機(jī)制不健全，承包商不注重管理技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用。
　　（4）建筑工程企業(yè)缺少專業(yè)性技術(shù)的帶頭人、企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才以及項目的管理負(fù)責(zé)人，缺乏在技術(shù)上與法律上的認(rèn)識，整體缺少綜合素質(zhì)的復(fù)合型人才，尤其是缺乏高素質(zhì)的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目管理的人才，缺乏項目管理軟件的高級管理人才。
　　（5）工程總承包和項目管理的市場發(fā)育不健全。
　　3.提高建筑工程項目管理質(zhì)量的對策
　　既然建筑工程的項目管理質(zhì)量是如此的重要，那么如何提高建筑工程項目的管理質(zhì)量就顯得尤為的重要，下面我們就提高建筑工程項目管理質(zhì)量提出四個方面的對策：
　　（1）從建筑工程項目的內(nèi)部提高建筑工程項目的管理質(zhì)量。首先，我們先要提升建筑工程承包商管理者的素質(zhì)水平，只有管理者水平提高了，才能從本質(zhì)上增加建筑施工的管理手段，才使得自己在同行市場上更加具有競爭力，在市場立于不敗之地，建筑工程的承包商管理者必須有著干到老、學(xué)到老的覺悟，才能把建筑工程項目的管理質(zhì)量做到最好。
　　對于內(nèi)部，建筑工程的承包商要實(shí)行物質(zhì)與精神激勵結(jié)合的辦法，來鼓勵管理人員進(jìn)行學(xué)習(xí)與進(jìn)修，要完善合理的激勵制度，要把員工與建筑工程牢牢地捆綁在一起，只有滿足了管理者的一切物質(zhì)與精神層面要求，才能讓其把建筑工程項目做到最好。
　　（2）建筑工程的承包商要在組織與人事管理上下功夫。建筑工程的承包商要努力完善管理機(jī)制的構(gòu)建與合理制度的安排，建筑工程承包商要有一套完整的管理員工的政策，要不定期的對員工進(jìn)行評估與考核，要實(shí)行優(yōu)勝劣汰的管理方法。建筑工程的承包商要盡最大限度的壓縮管理層次，減少職能機(jī)構(gòu)，構(gòu)建扁平型網(wǎng)絡(luò)式的組織結(jié)構(gòu)，使信息能夠在企業(yè)內(nèi)部迅速傳遞。在此之外，建筑工程的承包商合理的實(shí)行員工的績效評估和考核體系，獎勵對建筑工程管理有貢獻(xiàn)的員工。
　　（3）建筑工程的承包商在建筑施工的計劃和決策上把好關(guān)。計劃是任何一個企業(yè)部門不可或缺的一部分，建筑工程也不另外，俗話說“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，沒有一個長遠(yuǎn)良好的計劃，勢必將會導(dǎo)致施工過程中困難重重，要根據(jù)自己的長處來盡量彌補(bǔ)自己的不足，做到管理方面心中有數(shù)，要制定長久的計劃，盡量考慮到一切的因果變數(shù)。
　　管理決策是一個建筑工程的關(guān)鍵，決策的成敗決定了建筑施工的質(zhì)量與效果。所以，要想提高建筑工程的管理質(zhì)量，在管理進(jìn)行決策時一定要珍重再三。
　�。�4）建筑工程項目一定要在控制與協(xié)調(diào)上做工作。建筑工程在作管理工作時，管理部門要獨(dú)立，并具有一定的控制力，使其它部門努力協(xié)調(diào)合作，不能枉而不聞。
　　4.結(jié)語
　　建筑市場競爭力的加劇，在給各個建筑工程的承包商帶來壓力的同時，也帶來了不可預(yù)測的機(jī)遇。建筑工程管理質(zhì)量是每個建筑承包商不可忽視的工作，只有加強(qiáng)工程監(jiān)理工作的管理，現(xiàn)場監(jiān)理工程師嚴(yán)格執(zhí)行施工階段的質(zhì)量控制，才能真正確保工程質(zhì)量和投資效益。建筑工程的項目管理人員只有通過不斷的學(xué)習(xí)，熟練運(yùn)用新規(guī)范、新知識，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取他人的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，才能不斷提高自身的綜合素質(zhì)，才能做好監(jiān)理工作，確保工程質(zhì)量。
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