長著一張娃娃臉，好像永遠掛滿笑容的呂朝，卻在2006年遭遇了事業(yè)上最黑暗的時期。那年他四處碰壁，整整一年忙碌奔波，卻沒有一分錢收入。這一切，都緣于他放棄了自己操練多年的商業(yè)和媒體，轉(zhuǎn)向一個相對陌生的領域――公益孵化。
　　在此之前，他的履歷可謂多姿多彩：北大中文系學士、工商管理碩士，畢業(yè)后做過新華社記者，后來從商，積累了豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，還創(chuàng)辦了中國第一本專業(yè)金融刊物《中國證券期貨》。再后來，他開始接觸公益事業(yè)，擔任《公益時報》總編輯，還參與籌備了首屆“中華慈善大會”……一直到這里，他都順風順水。本來可以留在北京成為一個國內(nèi)大型私募基金會高級管理者的呂朝這時決定到上海進行公益創(chuàng)業(yè)。
　　可沒想到的是這次創(chuàng)業(yè)要經(jīng)過如此艱難的過程。有一天，在上海開往北京的夜行列車上，睡不著的呂朝看著窗外模糊的景物，突然有了一種“自由”的感覺。
　　“就好像佛家講的‘頓悟’一樣。”呂朝說，“當發(fā)現(xiàn)做的這些事，似乎看不到名利上的回報時，反而收獲到了難得的自由�！�
　　他釋然了。以往是個脾氣急躁的人，但以后，呂朝不再像經(jīng)商時那樣焦慮、疲憊，加班到深夜也依然有精神，遇到挫折也能一笑而過，甚至“兩三年都沒得過什么大病”。
　　而如今，仍舊需要馬不停蹄地在上海、北京、成都各地飛來飛去的呂朝，更加心態(tài)平和，顯得成竹在胸�，F(xiàn)在他名片上的頭銜是“NPI公益組織發(fā)展中心主任”，由他一手創(chuàng)建并扶持壯大的上海浦東非營利組織發(fā)展中心，是國內(nèi)第一個真正意義上的“公益孵化器”――聽慣了“企業(yè)孵化器”的人們，對這個新鮮的概念還有待理解，這也正是呂朝試圖解決的問題：讓越來越多的人接受現(xiàn)代公益理念，為那些艱難起步的NGO，建立起完善的社會服務體系。
　　
　　 幫助“社會企業(yè)家”創(chuàng)業(yè)
　　
　　《環(huán)球慈善》：你所倡導的NPI模式，最初的想法是怎么來的？
　　呂朝：我們知道公益的目的是去解決某一方面的社會問題。那么，現(xiàn)在談論NPI的模式，我們首先要定義，NPI要去解決什么問題？我發(fā)現(xiàn)，目前的中國，絕大多數(shù)的公益組織，自身持續(xù)發(fā)展的能力不足，需要向社會尋求幫助。而事實上，全社會又沒有形成這樣一個支持性的體系。假如你要創(chuàng)辦一個NGO的話，就會發(fā)現(xiàn)，幾乎沒什么人來幫你，你面臨一大堆現(xiàn)實的麻煩。而NPI想解決的就是這個問題。我們想建立的是一個支持性、服務性機構(gòu)，來幫助那些“社會企業(yè)家”創(chuàng)業(yè)。
　　《環(huán)球慈善》：社會企業(yè)家面臨什么樣的具體困難？
　　呂朝：我們在上海做了8個月的市場調(diào)查，不斷修正NPI的模式，得出的結(jié)論很簡單，都指向幾個具體的問題。比如，很多初創(chuàng)期的公益組織，都有幾個共同的難處。第一，他們通常沒有正式的辦公場地，很多NGO都是在創(chuàng)始人家里辦公。第二，草根NGO資金有限，無力置辦整套辦公設備。第三，最重要的問題是，公益組織的生命力與其公信力直接相關，你要獲得別人的信任，才能獲得捐助。那么，新創(chuàng)立的NGO沒有品牌影響力，怎么讓別人相信你？所以，他們籌款很難。第四，公益行業(yè)普遍缺乏人才和知識儲備，具有現(xiàn)代公益理念和操作公益組織經(jīng)驗的人很少。第五，也是很現(xiàn)實的問題，就是民間公益組織注冊難，也就是說他們難以獲得合法的身份。
　　《環(huán)球慈善》：那么，其實你的孵化器本身也是一個民間非營利組織，上面所說的困難你應該也同樣面對？
　　呂朝：是的，我們比較幸運的一點是比較早獲得了政府的認同，這與我們自身的特性有關。公益孵化器屬于能力建設機構(gòu)，我們在浦東試驗、調(diào)查的時候，上海市政府也看到了這個問題。政府意識到，要發(fā)展社會組織，可是社會組織缺乏能力，因此需要引進能力建設機構(gòu)，來幫助這些NGO成長。我們的NPI就為了滿足這個需求，所以在政府支持下，很容易就注冊成立了。
　　
　　 公益孵化器的功能與風險
　　
　　《環(huán)球慈善》：你們給入駐孵化器的NGO提供什么幫助？
　　呂朝：簡單來說，我們最初是在浦東租了大概500平米的辦公場地，免費提供給NGO們使用。這就是孵化器的殼，我們給自己取了個名字叫“鳳巢”，意思是說我們培育的是未來的鳳凰。連同場地同時提供的還有整套的辦公設備，孵化器里的很多機構(gòu)可以共享。這是NPI與企業(yè)孵化器的顯著差異，在企業(yè)孵化器里你很難看到完全的資源共享，因為每個企業(yè)都有各自的商業(yè)秘密，企業(yè)依賴商業(yè)秘密才能生存。這是你的核心競爭力。而對NGO來說，分享才是最合理的生存模式，你需要廣泛聚集社會資源，所以大家在一起辦公，互相討論，互相溫暖。在全社會還沒有形成這樣一種分享互助氛圍的時候，我們在孵化器里實現(xiàn)了。
　　
　　另外，我們還提供能力建設服務。每個創(chuàng)業(yè)的NGO在孵化器里大概一年時間，我們設置了多門課程。比如，怎樣建立一個NGO理事會，怎樣籌款，怎樣管理志愿者，怎樣做好財務和人力資源管理等等，都有所涉及，手把手幫助你辦好一個NGO。而且，我們的能力建設并不是簡單的上課，我們以主題研討為主，最近搞了一個“饅頭計劃”，請一些已經(jīng)創(chuàng)業(yè)成功的社會企業(yè)家，來認領現(xiàn)在孵化器的這些小NGO，就像師傅帶徒弟一樣，領他們上路。
　　當然，我們還提供小額補貼，主要用于支付NGO的人力資源成本。因為公益組織的特點是，創(chuàng)始人往往不計報酬，很有使命感和奉獻精神�？墒悄悴荒苓@樣要求你的同事，否則很難實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。我們給孵化中的NGO提供的資金支持，大概夠他們給一兩個員工發(fā)工資。因為我們認為，一個專業(yè)的機構(gòu)，是從它擁有專業(yè)的員工開始的。
　　最后很重要的一點，我們還幫助NGO協(xié)調(diào)與政府的關系，幫助他們獲得信任，因為我們自己是獲得政府信任的。
　　《環(huán)球慈善》：NPI提供這些服務，自身投入的成本有多少？
　　呂朝：我們仔細算過，以現(xiàn)在的服務水準來看，平均投入每個孵化中的NGO的成本，一年不會超過20萬元。這是相當?shù)偷�，其實不過相當于常規(guī)公益機構(gòu)申請一個中小型公益項目的金額�，F(xiàn)在我們有上海、北京、成都三個孵化器，每年有15到20個機構(gòu)進來，數(shù)量還是比較多的，而且逐步壯大。
　　《環(huán)球慈善》：你怎么評價自己面對的風險？
　　呂朝：風險是有的，對我們來講，開頭兩年非常艱難。艱難在哪里？就是這個模式很新。大家都能理解企業(yè)孵化器，你孵化企業(yè)是為了賺錢的，風險投資都希望獲得高回報�？墒乾F(xiàn)在有人孵化公益機構(gòu)，公益是沒有回報的，那人家為什么要支持你？另外，政府也有擔心――你怎么保證孵化的公益機構(gòu)都值得信賴呢？
　　所以，我們的開頭非常艱難，非常小心。我們對進入孵化器的機構(gòu)，考核非常嚴格，可以說高于民政部門對NGO的考核標準。信任是基于了解的，當我們讓政府和全社會都了解到，我們所孵化的機構(gòu)很正規(guī)、很健康，我們自然能夠獲得信任。
　　《環(huán)球慈善》：有孵化失敗的案例嗎？
　　呂朝：當然有。我們承認，孵化是可能失敗的，問題在于如何定義“失敗”。對于企業(yè)孵化器，你孵化的企業(yè)出殼以后就死了，那顯然是失敗。而對于NPI則不是這樣，很多NGO在進入孵化器之前已經(jīng)生存了好幾年，他們走出孵化器時也許不能實現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變，沒有成功發(fā)展壯大，這是我們所說的孵化失敗。但他們未必會死掉，可能繼續(xù)生存很多年。因為NGO確實是基于使命而建立的，不是基于利益。
　　
　　 “為退而進”的使命感
　　
　　《環(huán)球慈善》：你自己為什么會愿意來做這件無關利益的事情呢？
　　呂朝：我也是逐步被“套牢”的。（笑）最早還是因為興趣吧。我做《公益時報》總編輯的時候，開始接觸很多這個領域的人，慢慢產(chǎn)生興趣。之前我確實做過很多別的事情，1992年我大學畢業(yè)，那個年代小平南巡，鼓勵大家“創(chuàng)富”�？梢哉f當時衡量一個年輕人成功與否，只有一個標準，就是看你能為社會創(chuàng)造多大財富。我也做過生意，做得還不錯，但我分析自己其實不是最適合做生意的性格，我對賺錢的欲望沒那么強烈。反而是接觸NGO以后，我越來越有興趣和動力。這和一個人是否高尚沒多大關系，我覺得只是找到了適合自己的一種生活方式，過這種生活會讓我感到舒服，僅此而已。
　　《環(huán)球慈善》：你對NPI未來的發(fā)展有什么設想？
　　呂朝：我相信一個理論，領導者應該拿出三分之一的時間閑著，去思考一些長遠的戰(zhàn)略問題。如果你發(fā)現(xiàn)自己拿不出這三分之一的閑工夫，就意味著你太忙了，應該把某些事情分給別人做�，F(xiàn)在我閑著的時候就去思考戰(zhàn)略發(fā)展問題，對于孵化器這個模式來說，最好的狀態(tài)是，各地都建立類似的機構(gòu)，可以是政府幫助下的民間服務性機構(gòu)，也可以是政府自己來辦。比如日本，很多地方都有“NGO支援中心”，就是政府拿出一幢樓，很多NGO以免費或者極其低廉的成本入駐，政府每年給予一些補貼。日本的這個模式里缺乏能力建設的部分，但這個模式本身還是值得我們借鑒的。
　　《環(huán)球慈善》：如果將來有一天，“公益孵化器”遍地開花，你害不害怕競爭？
　　呂朝：其實對NPI來說，無所謂競爭對手。NPI模式的成功，就是讓更多的人認同，對我們來說叫做“使命達成”。我們是為了解決社會問題而存在的，將來如果全社會建立了完善的支持性體系，那我們就可以解散了，或者去做其他的社會創(chuàng)新。這也是公益事業(yè)與企業(yè)的根本不同。企業(yè)講究“百年老店”、做大做強，我們的目標則是完成使命，然后“解散”。當然，目前看來，要走的路還很長。
　　
　　 鏈接：
　　公益組織孵化器是2006年設計成型，2007年4月正式運行，旨在為初創(chuàng)期民間公益組織提供關鍵性支持的公益項目。模式為“政府支持、民間力量興辦、專業(yè)團隊管理、政府和公眾監(jiān)督、民間公益組織受益”。董事會領導下的執(zhí)行機構(gòu)負責日常管理；向社會各界募集運作經(jīng)費；與資助型組織建立公益創(chuàng)投合作伙伴關系；由NPO專家組成顧問團，借助管理咨詢、會計、法律、宣傳營銷等專業(yè)機構(gòu)的志愿力量向被孵化公益組織提供一流的咨詢服務；政府提供政策支持并以購買服務形式給予一定補貼；受益方為初創(chuàng)期的民間公益組織。
　　公益組織孵化器的使命是專門培育新的有創(chuàng)新性的公益組織，發(fā)現(xiàn)和支持有潛力的社會人才。特別是對初創(chuàng)和中小型社會組織提供關鍵性的支持，包括辦公場地、辦公設備、能力建設、小額補貼、注冊協(xié)助等。給被孵化機構(gòu)提供專業(yè)的指導，減少它們在后勤、辦公方面的困難。讓優(yōu)秀的項目贏得時間和機會去成長，探索自己獨立發(fā)展的道路。

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