[摘要]概述國內(nèi)外學者對知識管理關鍵成功因素認識的不同觀點，利用歸納法得出知識管理關鍵成功因素主要包括6個方面，即高層管理者的領導與支持、組織(企業(yè))文化、信息技術設施、培訓(學習)、知識結構、績效評價，解析這6種關鍵成功因素對知識管理實施的影響。
　　[關鍵詞]知識管理　關鍵成功因素　企業(yè)
　　[分類號]F270
　　
　　關鍵成功因素(critical SUCCESS factors，CSFs)是確保管理者或組織獲得成功的少量因素，它們代表那些必須專門與持續(xù)關注以產(chǎn)生高績效的管理領域。知識管理CSFs可視為確保知識管理成功而必須關注的重點行動或因素。人們可以利用幾種方法與技術來決定CSFs，這包括環(huán)境掃描、行業(yè)結構分析、行業(yè)專家觀點、競爭對手分析、行業(yè)優(yōu)勢廠商分析、公司專項評估、知情人的直覺判斷、市場戰(zhàn)略數(shù)據(jù)的利潤影響等。本文綜合“行業(yè)專家觀點”來確定知識管理CSFs，并對它們進行進一步解析，以便為各種組織特別是企業(yè)今后更有效地實施知識管理提供參考。
　　
　　1　知識管理CSFs的不同觀點
　　
　　許多國內(nèi)外學者對知識管理CSFs進行了初步探索，提出了包括“四要素”、“五要素”、“六要素”、“七要素”、“九要素”、“十要素”、“十一要素”在內(nèi)的多種觀點。
　　
　　1.1 “四要素”觀點
　　斯坦科斯基(stankosky)認為知識管理的關鍵因素是領導／管理、組織、學習、技術。王書貴和薛瀾指出知識管理CSFs是：①知識管理所帶來的收益；②技術和組織基礎；③企業(yè)文化；④高級管理者的支持。莊越總結出4個方面的知識管理CSFs：①營造企業(yè)知識環(huán)境，完善信息基礎建設；②創(chuàng)建企業(yè)知識庫，實現(xiàn)知識經(jīng)營；③開放的企業(yè)文化和全新的價值觀；④領導層的支持和管理目標的明確。
　　
　　1.2　“五要素”觀點
　　喬里德斯(Chourides)提出知識管理CSFs是：①戰(zhàn)略；②人員與人力資源管理；③信息技術；④質(zhì)量；⑤營銷。哈斯拉利(Hasnali)認為知識管理CSFs是：①領導；②文化；③結構、角色與職責；④信息技術基礎設施；⑤評價。鄭剛等人認為我國企業(yè)實施知識管理的CSFs是：①高層管理者的參與和支持；②互信、互享、互學的企業(yè)文化；③持續(xù)健全的教育培訓體系；④高效的項目管理水平；⑤廣泛的技術支持。
　　
　　1.3　“六要素”觀點
　　利博維茨(Liebowitz)提出了知識管理CSFs是：①獲得高層領導支持的知識管理戰(zhàn)略；②知識主管；③在核心競爭力中充當組織記憶的知識本體和知識資源庫；④知識管理系統(tǒng)與工具；⑤鼓勵員工共享知識；⑥知識管理支持型文化。
　　
　　1.4　“七要素”觀點
　　斯克姆和阿米登把知識管理成功因素提煉為如下七方面：①與核心業(yè)務的緊密聯(lián)系；②引人注目的愿景與結構；③知識領導；④知識創(chuàng)新與共享文化；⑤持續(xù)學習；⑥先進的技術基礎設施；⑦系統(tǒng)化組織知識流程。。。洪育忠等人指出知識管理CSFs是：①基準戰(zhàn)略與知識結構；②組織文化；③信息技術；④員工參與和培訓；⑤高層管理的領導與承諾；⑥學習環(huán)境與資源控制范圍；⑦職業(yè)培訓與團隊工作的評價。
　　
　　1.5　“九要素”觀點
　　達文波特(Davenport)提出了知識管理CSFs是：①知識友好型文化；②技術與組織基礎結構；③高層管理支持；④與經(jīng)濟績效或商業(yè)價值的聯(lián)系；⑤少量的過程導向；⑥明確的目的與語言；⑦非平凡的動力援助；⑧某種層次的知識結構；⑨多種知識轉(zhuǎn)移渠道。
　　
　　1.6　“十要素”觀點
　　卡納加薩巴佩斯(Kanagasabapathy)等人提出了知識管理CSFs是：①一種可信的、開放的組織文化；②高層管理者的領導與承諾；③員工參與；④員工培訓；⑤可靠的團隊工作；⑥員工授權；⑦信息系統(tǒng)基礎設施；⑧績效評價；⑨定標趕超；⑩知識結構。
　　
　　1.7　“十一要素”觀點
　　阿克哈瓦等人指出知識管理CSFs是：①知識戰(zhàn)略；②培訓計劃；③首席執(zhí)行官的支持與承諾；④業(yè)務流程再造；⑤專家網(wǎng)絡；⑥知識共享；⑦組織文化；⑧先期試驗；⑨知識貯存；⑩知識審計；⑩知識結構。喬伊和莊提出知識管理CSFs是：①員工培訓；②員工參與；③可靠的團隊工作精神；④員工授權；⑤高層管理領導與承諾；⑥信息系統(tǒng)基礎設施；⑦績效評價；⑧知識友好型文化；⑨定標趕超；⑩知識結構；⑩組織約束的排除。王認為中小型企業(yè)知識管理CSFs是：①管理領導與支持；②文化；③信息技術；④戰(zhàn)略與目的；⑤評價；⑥組織結構；⑦流程與活動；⑧動力輔助；⑨資源；⑩培訓與教育；⑩人力資源管理。陳永隆和?宜昌把知識管理CSFs歸納為：①高層主管的支持；②卓越的知識審計小組；③量化預期達成的目標；④發(fā)展及培養(yǎng)員工的核心能力；⑤員工全心的投入與參與；⑥建立激勵制度；⑦建立企業(yè)知識共享的文化；⑧知識管理與企業(yè)商業(yè)模式相結合；⑨持續(xù)地溝通與宣傳；⑩持續(xù)追蹤和評估推行成果；⑾堅信成功的信念。
　　
　　2　知識管理CSFs的歸納
　　
　　綜合上述學者觀點，可以得到表1所示的分類統(tǒng)計結果：
　　
　　從表1可知，“高層管理者的領導與支持”、“組織(企業(yè))文化”、“信息技術設施”、“培訓(學習)”、“知識結構”、“績效評價”，是接近半數(shù)或半數(shù)以上學者們公認的知識管理CSFs。
　　
　　3　知識管理CsFs的解析
　　
　　下面將對表1得出的6類知識管理CSFs做進一步解析。
　　
　　3.1 高層管理者的領導與支持
　　高層管理者在影響組織知識管理成功方面起了關鍵作用，這是因為高層管理者的價值觀往往是影響組織價值觀的重要因素，他們可以掌握組織變革的方向，向員工傳達知識管理的重要性，創(chuàng)建增進知識共享與創(chuàng)新的文化，詳細說明何種類型的知識是公司最重要的，顯示出與公司員工自由分享與提供自己知識、持續(xù)學習與搜尋新知識的意愿，通過自身行為而非僅僅是語言為公司員工樹立知識管理榜樣，維持員工知識管理的熱情與士氣，影響與增強員工參與知識管理的意向。若高層管理者不強調(diào)知識管理計劃的重要性，員工將認為知識管理只是時尚，而不是需要認真對待的事情。如果知識管理不能從組織高層開始向所有部門滲透，知識管理計劃就不可能被員工理解和獲得成功。1997年，安永公司業(yè)務創(chuàng)新中心通過對美國和歐洲431家組織的研究發(fā)現(xiàn)，67％以上的組織相信，作為知識管理最大障礙的文化可以通過更慎重的管理得到克服。很顯然，公司不能忽視高層管理者在知識管理過程中所起的作用。
　　
　　3.2　組織(企業(yè))文化
　　組織文化是組織共同擁有的信仰與假設。企業(yè)文化是指一個公司的價值觀、理念、商業(yè)原則、傳統(tǒng)、經(jīng)營方式和內(nèi)部工作環(huán)境，其主要根基是企業(yè)有關如何處理其事務的理念和哲學。企業(yè)文化體現(xiàn)在管理層所宣 傳和實行的價值觀和原則、道德標準、政府政策、與利益相關者的聯(lián)系之中，也體現(xiàn)在組織維持的傳統(tǒng)、監(jiān)督活動、雇員的態(tài)度和行為、組織政策、工作環(huán)境之中。組織文化既影響組織員工的行為與交流，也顯著影響公司如何管理知識，不管知識管理是正式的還是非正式的。《知識管理雜志》1997年對143個最佳實踐社團(Best Practice Club)組織的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80％的應答者指出組織文化可以主動地或被動地阻礙知識管理戰(zhàn)略和計劃的開發(fā)與引入。也就是說，知識管理計劃的成功直接受到公司文化的影響。一般而言，支持知識管理的企業(yè)文化至少包含合作、信任與激勵三方面內(nèi)容。
　　3.2.1 合作是引起個人與團體之間產(chǎn)生知識轉(zhuǎn)移的一種重要條件 這是因為知識轉(zhuǎn)移需要個人聚到一起，彼此交流思想與分享知識。不僅如此，合作還是知識創(chuàng)造的重要促成因素。那些能夠為員工公開分享其技能與知識機會的企業(yè)與那些不能這樣做的企業(yè)相比，將在知識管理計劃上獲得更大的成功。當盡可能多的人們參與知識創(chuàng)造過程時，就越有可能產(chǎn)生最佳創(chuàng)意。3M公司要求每個部門參與知識共享流程。上層主管鼓勵非正式聚會，在這種聚會中，來自于每個部門的代表可以討論客戶問題，并接受同事們的新建議。利用這種集會，嵌入在組織中的知識可以流向那些能夠使用它們的地方。
　　3.2.2　信任是一種非常重要的組織文化特性，它對知識共享具有深遠影響員工在組織內(nèi)以及合作者之間擁有的信任程度從根本上決定了他們在何種程度上參與公開對話與知識交流。如果員工認為他們分享知識將在某種程度上貶低他們自己在組織中的價值或者他們貢獻的信息將以某種不利于自己的方式被使用，那么員工將在貢獻知識方面猶豫不決。沒有高度的相互信任，人們將懷疑其他人的意圖與行為，于是他們將保留他們的知識。達文波特和普魯薩克(Davenport and Prusak)曾指出，“沒有信任，知識計劃將失敗，不管它們?nèi)绾螐氐椎氐玫郊夹g與修辭的支持”。
　　3.2.3　公司必須執(zhí)行新的報酬政策和方案來激勵員工參與知識管理活動組織知識管理方案并非總是得到每個員工的廣泛認可。員工可能不高興改變他們?nèi)粘Ｐ袨榛驅(qū)W習新的技能，其他人可能懼怕新技術。不管哪種原因阻礙了員工貢獻相關知識，除非存在某種積極的激勵機制，否則員工很少會做出更多努力來促進知識管理。激勵可分為有形的和無形的。有形激勵包括獎金、職工優(yōu)先認股權、機票或休假，無形激勵包括授權、管理者和高級主管的稱贊、特殊酬勞、內(nèi)部事務中的受尊敬待遇、組織內(nèi)角色的公眾認可、失敗寬容等。然而，知識管理激勵方案不是“規(guī)適萬物”的，也就是說，同一種報酬并不適合每個公司，因為存在公司文化與員工的差異。即使在一個公司內(nèi)，對于公司不同層級的員工應該采取不同的激勵方法。
　　
　　3.3　信息技術設施
　　科溫(Covin)等人1997年通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，信息技術被視為最重要的知識管理CSFs。這是因為：①外部環(huán)境的迅速變化要求不斷縮短知識創(chuàng)新的周期，依靠傳統(tǒng)信息交流方式不可能適應當前非線性變化的環(huán)境。信息技術不僅加快了信息傳送的速度和擴大了信息獲取的范圍，而且提高了各類信息的有序化程度，這為知識創(chuàng)新提供了信息保障。②現(xiàn)代信息技術的利用不僅打破了信息交流的時空限制，而且使交流形式更為生動直觀，更有利于激發(fā)知識工作者的創(chuàng)新意識，且為信息共享提供了更為便利和有效的途徑。③信息技術有助于解決知識創(chuàng)新過程中的知識產(chǎn)權保護問題，信息技術不僅是信息管理研究的范疇，同時也是知識管理研究的內(nèi)容和解決問題的方法與手段。④信息技術有助于快速的信息搜尋、訪問與檢索，可以支持組織成員之間的合作與交流，改進人類信息交流的手段與方式，提高人們獲取信息、數(shù)據(jù)與知識的能力。⑤信息技術有助于發(fā)揮知識管理基本職能。數(shù)據(jù)倉庫、知識庫、工作流技術、搜索工具、文件管理系統(tǒng)等可以支持“外化”職能；數(shù)據(jù)挖掘、文本挖掘、協(xié)同過濾、智能代理等可以支持“內(nèi)化”職能；互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、群件、工作流和文件管理系統(tǒng)等可以支持“中介”職能；專家系統(tǒng)、人工智能等可以支持“認知”職能。毫無疑問，如果能夠合適地運用信息技術，知識管理計劃將更易實現(xiàn)。然而，值得注意的是信息技術僅僅是一種工具而非最終解決方案。
　　
　　3.4　培訓(學習)
　　培訓(學習)是成功知識管理另外一個值得考慮的重要因素。從根本上講，組織員工需要知道管理知識的需求，并把知識作為公司生存的關鍵資源。如果能夠給員工提供合適的培訓，員工就可更好地理解知識管理理念。培訓可以幫助員工塑造共同語言與認識來界定與思考知識，也可輔導與教育員工使用知識管理系統(tǒng)和其他管理知識的技術工具，還能幫助員工認清他們執(zhí)行知識型工作任務所需的新職責，使員工掌握必備技能來促進知識創(chuàng)造、知識創(chuàng)新與知識共享。正因為如此，許多組織已經(jīng)成為或正在努力成為學習型組織。這些學習型組織把培訓視為一種戰(zhàn)略投資而非預算成本。與公司知識管理相關的培訓(學習)計劃在內(nèi)容與形式上可以多種多樣。例如，有關創(chuàng)造力、團隊構建、問題解決、變化管理、知識共享、信息系統(tǒng)設施和知識庫的使用、寫作、編輯、格式等方面的培訓對整個知識管理都有積極作用。企業(yè)大學成為最流行的知識管理培訓方式。1998年40％的《財富》500強公司已經(jīng)實施了企業(yè)大學計劃。從那以后，全球建立了更多的企業(yè)大學來支持組織學習。在實踐中，員工可通過行動學習、標桿學習、分析學習、經(jīng)驗學習等各種組織學習方式來獲取知識管理技能與知識。
　　
　　3.5　知識結構
　　許多研究者(見表1)發(fā)現(xiàn)，知識結構是成功實施知識管理的一個關鍵因素。由于知識在本質(zhì)上是流動的且同知識擁有者密切相關，所以其類別和含義經(jīng)常變化。這意味著對知識的管理并非易事。在公司內(nèi)部知識管理方面，如果一個公司知識庫根本沒有結構，員工就無法從中提取知識。那些建立知識庫或?qū)＜揖W(wǎng)絡的公司必須建立某種知識分類和關鍵術語。例如，在電訊公司，技術詞匯庫可以幫助用戶利用他們熟悉的術語來瀏覽和檢索該公司的專家網(wǎng)絡。電訊公司員工通過記錄用戶每天檢索網(wǎng)絡時使用的術語并將其添加到詞匯庫中，就可更新這個知識庫。在公司外部知識管理方面，許多組織意識到客戶與供應商是公司產(chǎn)品和服務創(chuàng)新的源泉。這些組織事實上已經(jīng)把供應商和客戶納入組織范疇來共享產(chǎn)品開發(fā)理念、改進決策、提出創(chuàng)新產(chǎn)品和服務。正因為供應商和客戶是如此重要，所以公司必須建立明確的知識結構，這種知識結構包括客戶、供應商和公司員工在內(nèi)的便于成功實施知識管理所需的內(nèi)部與外部知識。達文波特和克拉爾(Davenport and Klahr)指出，由于快速的產(chǎn)品改變和不斷增長的服務型導向需求，組織對客戶支持知識的管理越來越重要。因此，建立明確的知識結構是成功實施知識管理的一個關鍵因素。
　　
　　3.6　績效評價
　　許多研究者(見表1)發(fā)現(xiàn)績效評價與成功實施知識管理之間有正向關系。知識管理計劃如果沒有得到評價，就將遭受僅僅成為另一種管理時尚的風險。評價知識管理之所以是必要的，是為了確保組織預期目標正在或已經(jīng)得到實現(xiàn)。評價有助于組織跟蹤知識管理進展，并測定其收益與效力。實質(zhì)上，評價為組織提供了評估、比較、控制和改進知識管理績效的基礎。評價也是向管理者和利益相關者證明知識管理計劃價值所必需的。沒有這些證據(jù)，那些維持知識管理活動的高層管理者支持與信任將會減少。然而，把知識管理活動直接與組織績效連接起來是很困難的，因為許多糾纏在一起的可變因素可以同時影響組織績效。雖然使知識管理與組織績效關聯(lián)起來很重要，但是必須注意不是純粹的因果關系。為了提供一種更加綜合的知識管理測評方法，必須用軟的、非財務指標來補充傳統(tǒng)的硬指標。一些可利用的方法包括平衡記分卡法、關鍵績效指標法和各種智力資本度量法，如市價與賬面值比率法、托賓的Q比率法、無形價值測算法、智力增值系數(shù)法等。

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