搜狐的張朝陽(yáng)揭示了一個(gè)重要趨勢(shì)---我們正處在一個(gè)產(chǎn)品過(guò)剩而注意力稀缺的時(shí)代。注意力稀缺是因?yàn)橄�費(fèi)者的注意力有限(國(guó)外最新注意力研究顯示,新的競(jìng)爭(zhēng)中只能爭(zhēng)第一,第二就意味著失去了競(jìng)爭(zhēng)力。如果一個(gè)人晚上看了10條廣告,他留在記憶中的只有3條,任何一個(gè)人有一項(xiàng)需求時(shí),只有3個(gè)品牌進(jìn)入他的選擇范圍,挑剔的消費(fèi)者只選擇打動(dòng)他的一個(gè)品牌),是因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)剩,是因?yàn)樾畔⒈�炸。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特?西蒙曾說(shuō),隨著信息的發(fā)展,有價(jià)值的不是信息,而是你的注意力。研究消費(fèi)者注意力的規(guī)律,抓住消費(fèi)者的"眼球",已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新視點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)要有好的產(chǎn)品和服務(wù),這是前提,是占領(lǐng)市場(chǎng)、贏得消費(fèi)者的基礎(chǔ);但這還不夠,企業(yè)必須采取各種方法使你的產(chǎn)品和服務(wù)引起消費(fèi)者的注意,從而使其把寶貴的"眼球"奉獻(xiàn)給你。
　　媒體炒作無(wú)疑是抓住消費(fèi)者"眼球"的最便捷途徑,因?yàn)橹挥幸�起媒體的注意才能進(jìn)一步引起消費(fèi)者的注意力。很多企業(yè)正是借助媒體炒作而輝煌一時(shí)的,像巨人、三株、亞細(xì)亞、飛龍、愛(ài)多等。胡志標(biāo)在愛(ài)多出問(wèn)題后就說(shuō),愛(ài)多的成功有媒體的一份力量;不少勢(shì)頭正盛的企業(yè)也得益于媒體炒作,像海爾、長(zhǎng)虹、科利華、搜狐等。媒體炒作已成為企業(yè)發(fā)展的必要手段。有意思的是,出了問(wèn)題或敗走麥城的企業(yè)老板往往無(wú)奈地喊出"成在媒體,敗在媒體",媒體在其心目中似乎既是天使又是魔鬼。顯赫一時(shí)的三株公司曾在媒體上宣稱,是"常德事件"毀了三株,是"常德事件"這起官司導(dǎo)致三株10億元的損失,并使10萬(wàn)人下崗。如果再進(jìn)一步理解,應(yīng)該是媒體曝光"常德事件"毀了三株。但是,一個(gè)年銷售收入達(dá)80億的企業(yè)如此的不堪一擊,輕易地被一宗消費(fèi)糾紛案及其曝光而打敗,這就像認(rèn)為媒體曝光秦池從四川購(gòu)酒到山東勾兌導(dǎo)致了秦池衰退一樣,令人難以信服。可口可樂(lè)也曾與消費(fèi)者打過(guò)官司,為何人家沒(méi)有出現(xiàn)因一個(gè)官司就大廈將傾的危險(xiǎn)?記者覺(jué)得許多企業(yè)事實(shí)上并非是"成在媒體、敗在媒體",而是"成在媒體,敗在自身"。如果說(shuō)在企業(yè)出問(wèn)題后,媒體炒作確實(shí)起了負(fù)作用,這種負(fù)作用充其量也只能算是企業(yè)失敗的一個(gè)外因。歷史學(xué)大師湯因比在其巨著《歷史研究》中曾講到一個(gè)非常精彩的觀點(diǎn),"外部威脅的最大作用只能在一個(gè)社會(huì)自殺而沒(méi)有斷氣的時(shí)候,給它最后一擊"。企業(yè)的失敗也是這樣,關(guān)鍵應(yīng)從自身找原因。
　　記者非常贊同步步高老總段永平的一個(gè)觀點(diǎn),他說(shuō),企業(yè)是管理出來(lái)的,有戰(zhàn)略才有方法,不是靠想出來(lái)炒出來(lái)的。很多紅極一時(shí)的企業(yè)并不是敗在媒體,而恰恰是敗在管理,敗在其炒作失去了基礎(chǔ)。這里我們不妨以巨人為例作一分析。
　　"巨人危機(jī)"源于資金鏈條斷裂或說(shuō)支付能力出了問(wèn)題。深圳萬(wàn)科公司董事長(zhǎng)王石曾提出中國(guó)新興企業(yè)面臨的三個(gè)風(fēng)險(xiǎn),即資金風(fēng)險(xiǎn)、暴利風(fēng)險(xiǎn)和擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)。王認(rèn)為巨人的問(wèn)題從經(jīng)營(yíng)的角度講,是個(gè)資金風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。巨人的特征是增長(zhǎng)極快,但資金有限。表面上巨人垮了兩個(gè)行業(yè),一個(gè)是房地產(chǎn),一個(gè)是醫(yī)療保健品,但實(shí)際上他把房地產(chǎn)作為集資的渠道,真正搞的是醫(yī)療保健。巨人從電腦業(yè)轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)業(yè),首先一個(gè)就是項(xiàng)目集資,而且它的集資是一種可轉(zhuǎn)換債券的集資,就是一定要還的,而且還保證比較高的回報(bào)。同時(shí)就開(kāi)始賣房。從集資的角度講,項(xiàng)目籌集的資金,大部分沒(méi)有造房子而是流向了保健品業(yè)務(wù),醫(yī)療保健品業(yè)務(wù)的開(kāi)拓需要大量的廣告費(fèi)用,和各類媒體簽約,進(jìn)行地毯式轟炸宣傳,而這點(diǎn)資金是不能完全滿足這一要求的,這樣巨人又要求媒體墊資。在這種情況下,如果兩個(gè)市場(chǎng)都很好,這是有可能進(jìn)行下去的,如果有一個(gè)市場(chǎng)不景氣,資金鏈就會(huì)斷掉,不幸的是巨人的兩個(gè)市場(chǎng)都出了毛病,這樣巨人的資金就供應(yīng)不上,問(wèn)題也就出來(lái)了。沒(méi)有支付能力,品牌再值錢都是虛擬收入,不能兌現(xiàn)又有什么用?沒(méi)有支付能力就會(huì)發(fā)生信任危機(jī),等到客戶對(duì)你都缺少信任,誰(shuí)會(huì)信賴你的品牌?
　　在資金風(fēng)險(xiǎn)背后其實(shí)是巨人的戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。巨人是史玉柱的"一言堂",在決策上缺乏制衡,在管理上缺乏有效的控制。巨人集團(tuán)的常州分公司,背著總部做電腦,賠了100萬(wàn),集團(tuán)卻將債務(wù)背了過(guò)來(lái)�？翟�公司兩年換了四五任經(jīng)理,累計(jì)債務(wù)達(dá)一個(gè)億,扣除債權(quán)還有5000萬(wàn)的債務(wù)。史玉柱曾坦言,管理不善是巨人的一個(gè)致命內(nèi)傷。其實(shí),何止巨人,飛龍、亞細(xì)亞、三株等企業(yè)的情況何嘗不是如此?這些企業(yè)敗就敗在其決策者主觀上過(guò)于相信和陶醉于媒體炒作和企業(yè)知名度,敗就敗在只知造名忘了造實(shí)或來(lái)不及造實(shí)。最后,我們也要指出的一點(diǎn)是,中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的明星之所以近年來(lái)紛紛落馬,有一個(gè)很大的原因是"所有制歧視"造成的"生態(tài)環(huán)境不良"。它們貸不到款,得不到政策和地方政府的切實(shí)支持,只能東籌西借。民營(yíng)企業(yè)想做大,資金短缺是最大的先天不足。為了在資金不足下快速啟動(dòng),借傳媒造勢(shì)也是理之必然。從這個(gè)意義上講,對(duì)它們應(yīng)有一分深切的理解�！�

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