在這次采訪中，每到一個城市，我們就會提出兩個問題，那就是：這個城市現(xiàn)在或者是一段時間內(nèi)，經(jīng)濟中最活躍的一部分是什么？這一部分的代表是什么？ 　　在杭州，我們也把這個問題提出來。而人們對這個問題的答復是十分明確的：非公有的民營經(jīng)濟。
　　在1998年杭州的統(tǒng)計年報中有幾個清晰的數(shù)據(jù)。杭州國有和集體經(jīng)濟的總產(chǎn)值為624億。而其他包括私營，聯(lián)營，股份制和三資企業(yè)的經(jīng)濟為476億。也就是說，在經(jīng)濟總量中，這些成分的經(jīng)濟已經(jīng)占到了40％。同時從增長率看，國有企業(yè)的增長是117％，集體經(jīng)濟為77％，私營經(jīng)濟的增長是132％，股份制經(jīng)濟的增長是189％，三資經(jīng)濟的增長是126％。從中可以看出，國有經(jīng)濟和集體經(jīng)濟的發(fā)展基本保持持平狀態(tài)。經(jīng)濟的增量部分是由其他經(jīng)濟成分帶來的。數(shù)字是枯燥的，但是我們?nèi)绻�去想想�?shù)字背后的東西，那么感觸就會深得多。經(jīng)濟的增長最直接的影響就是就業(yè)。曾經(jīng)在杭州流傳過一個段子：據(jù)說在國有企業(yè)改革深化后的有一年，北方有一個城市代表團到杭州參觀。在杭州市政府看了看就大為奇怪：為什么杭州沒有國企下崗工人來上訪的？
　　為什么？不是因為杭州的國有經(jīng)濟多么出色，而是因為杭州經(jīng)濟中還有新增部分在吸收從國企走出來的工人。
　　于是，杭州的民營企業(yè)就這樣走進了我們的視野。
　　杭州的民營企業(yè)第一名是浙江傳化化學集團有限公司。傳化的資產(chǎn)、銷售額都比第二名超出一倍之遠。
　　傳化的發(fā)展頗為傳奇。從生產(chǎn)液體皂的一口缸發(fā)展起來，到現(xiàn)在資產(chǎn)已經(jīng)達到了4個億。到現(xiàn)在為止，傳化資產(chǎn)還沒有分散，所有的股份全部都集中在掌門人徐氏家族手里。傳化從1986年開始發(fā)展，哪怕是在近幾年資產(chǎn)已經(jīng)上億的基礎上，年平均增長率還是保持在50％這個令人目瞪口呆的速度上。
　　傳化憑什么，為什么，有什么？
　　于是我們有了這么一場對話。
　　對話人：
　　徐冠巨，傳化集團董事長
　　張柏興，《浙江經(jīng)濟日報》編委，資深經(jīng)濟記者
　　鄭作時，《南風窗》雜志記者
　　
　　創(chuàng) 業(yè)
　　
　　鄭：徐總，《南風窗》十分想知道的是，您最早創(chuàng)業(yè)的沖動是什么？當時有沒有想到過做到今天這個規(guī)模？
　　徐：簡單地說，我的創(chuàng)業(yè)動機是為了生存。當時我的父親在一家社辦企業(yè)里下崗了。其實下崗還是現(xiàn)在的說法。對于社辦企業(yè)來說，辦不好了就讓所有員工都回家去是十分正常的事。而我當時也在一個社辦企業(yè)里當會計，但是身體不好，也只好回家來。一家人要吃要喝，必須謀生存。怎么辦，當時杭州城里很流行液體皂。于是就去做這個液體皂。
　　張：事實上，浙江的許多私營企業(yè)都是這樣起步的。浙江有一個特點就是人多地少，光靠土地是養(yǎng)不活一家人的。而浙江又是一個傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)大省，工業(yè)基礎不強，在改革開放初期，人民生活水平提高后，市場中有很多需求是傳統(tǒng)工業(yè)無法滿足的，因此市場存在很多空隙。于是鄉(xiāng)村里“家家點火，處處冒煙”，辦起了許多家庭式的小工業(yè)。
　　徐：當時我們可沒有想過做什么什么樣的規(guī)模。我后來總結，當溫飽問題沒有解決的時候，對于人來說最重要的就是收入。反過來說，有了太多遠大設計的，卻多半都是不能成功的。成功的模式不是能設計的。當時我們就是這樣，用自行車到河里去拉了水來，在缸里做出那個液體皂，然后再用自行車到城里去賣。這樣從一口缸發(fā)展到兩口缸，最后一直弄到了七口缸。我們當時賺的近10萬塊錢就是這樣辛辛苦苦來的。
　　
　　裂 變
　　
　　鄭：這個創(chuàng)業(yè)過程確實是不容易。
　　張：浙江農(nóng)民創(chuàng)業(yè)絕大部分就是這樣開始的，但是問題在于有很大一批人現(xiàn)在還是停留在這個水平上。要把事情做大，肯定有一個裂變過程。
　　徐：如果說有裂變過程，那么我想對于傳化來說，裂變過程有兩個，一個是傳化有一個2000塊錢買一勺鹽的事。那還是在做液體皂的時候，我們當時請了一個“星期日工程師”，后來他不干了。但是他走了以后，我的液體皂就是凝不起來，沒有辦法，我只好又去找他，他說要解決這個問題要2000塊錢。當我把2000塊錢給他以后，他告訴我說就是在原料加進去以后，在凝結前，要加一勺鹽。就這么一個簡單的事。
　　鄭：你是不是覺得他騙了你？
　　徐：當時可能有些不愉快，但是，一，他告訴我的東西還是對的，加鹽以后確實凝起來了；二，從這里最現(xiàn)實地體會到了科技的力量。之后看來我還有點感激他。
　　第二個過程是凈洗劑。當時在紹興的一個全國都知名的輕紡城，布的生意做得很大。周圍有很多小織布廠，他們有一個問題，就是布從織布機上下來以后，上面有很多污點。他們當時是用人工用手搓洗。而我們搞出了一個凈洗劑，只要過一遍就可以洗凈。一開始是上門到廠家推銷，后來就有不少客戶了。這一年，我們還清了家里欠的債，才真正有了1萬塊錢利潤，這好像是1987年。真正在這個方面做大是在1990年，我們通過近千次試驗試制成功了“901”去油劑。還是解決這個清洗問題的。這個“901”每用一噸就要為企業(yè)省很多成本，所以很快有了很多客戶。這時候，傳化上路了。
　　鄭：看來，徐總的裂變點在科技上。不過我還聽說，徐總當時為上“901”產(chǎn)品想向銀行貸款5萬元而銀行沒有同意？
　　徐：有這回事。當時銀行系統(tǒng)規(guī)定我們這樣的企業(yè)貸款不能超過1萬元。當時，個體企業(yè)的資信情況確實不好，也沒有被社會體制接納。所以人家當時不愿意貸給我們也是正常的。
　　鄭：當時如果他們貸給你了，那么你創(chuàng)業(yè)起來是不是要容易一些？
　　徐：是的。起步的時候，哪怕是一小筆貸款對于傳化來講也是重要的。那個時候市場的容量對于我們來說幾乎是無限的，產(chǎn)品做出來多少銷多少，而生產(chǎn)能力跟不上。要靠銷售利潤來擴大生產(chǎn)是一個很慢的過程。所以如果有貸款，我們馬上就可以擴大生產(chǎn)，那樣創(chuàng)業(yè)起來就容易得多。
　　張：實際上，這里涉及到一個很重要的問題，那就是我們的銀行系統(tǒng)對民營企業(yè)的支持程度。有資產(chǎn)的時候，銀行向企業(yè)貸款是容易的，但是這時候往往不是企業(yè)最需要錢的時候。最需要錢的時候是在前面，在創(chuàng)業(yè)的時候。我去調(diào)查過，銀行到現(xiàn)在還是沒有好的辦法。現(xiàn)在浙江搞的是個案解決，對一批資信好的民營企業(yè)個別地給貸款。我認為這還是沒有給民營企業(yè)國民待遇。
　　鄭：這就是一個例子。徐總，聽說傳化的資產(chǎn)負債率是很低的？
　　徐：現(xiàn)在銀行給傳化的貸款額度很高，但是我們用得不多。因為企業(yè)要考慮一個財務成本的問題，用銀行的錢是要付利息的。
　　鄭：看來，傳化可以說是做紡織助劑起家的？
　　徐：對。實際上到現(xiàn)在為止紡織助劑還是我們業(yè)務中重要的一塊。我們對自己的定義是這樣，在紡織助劑上我們是市場的領導者。你看，全國的紡織助劑行業(yè)會議都是在杭州蕭山開的。在通常大家熟知的洗滌劑行業(yè)里，我們與幾個民族企業(yè)一樣都是寶潔的挑戰(zhàn)者。
　　
　　做大以后
　　
　　鄭：剛才徐總說，在解決生存問題以前，人最重要的問題是收入。那么到“901”項目以后，你和你的家族生存應該是沒有問題了。
　　徐：對。到了90年代初，我們每年產(chǎn)值已經(jīng)有上千萬元。應該說，溫飽問題是肯定解決了。當時正是一個好時候，個私經(jīng)濟開始有了一個大發(fā)展，社會也開始承認個私經(jīng)濟了。在1989年我父親被鎮(zhèn)政府選為勞模，這朵紅花對我們的繼續(xù)發(fā)展起了重要作用。
　　鄭：這時候你的想法有了變化？
　　徐：有。這時候我的想法是想做點事情，想為社會做點事情。不夸張地說，這時候我把企業(yè)看作一個推動社會進步的載體，而不是一個賺錢的工具。
　　鄭：這是一個了不起的提升。
　　張：事實上，在這種社會環(huán)境的變化中，溫州模式企業(yè)功不可沒，正是溫州地區(qū)個私經(jīng)濟的發(fā)展造成了整個浙江對個私經(jīng)濟的看法走在了全國的前面。而在整個個私經(jīng)濟的發(fā)展過程中，農(nóng)村包圍城市的情況又十分明顯。杭州正是有了一批這樣的民營經(jīng)濟，國企的改革才比較順利。因為首先就業(yè)的門路拓寬了，其次，也是更重要的一點是，由于它們的存在，人們的眼光也放寬了，心態(tài)比較寬松。另外民營經(jīng)濟的存在使得國有企業(yè)的改革有了一個模式可以參照。
　　徐：我們開始做洗滌劑就是這樣一個想法。外國人可以做到的，我們也可以做到。
　　鄭：徐總，我還有兩個不理解。一是傳化為什么現(xiàn)在股份還集中在你這一個家族手里？二是你為什么不搞負債經(jīng)營？
　　徐：這其實是一個企業(yè)權力集中和發(fā)展快慢的問題。我們曾經(jīng)與一個國營企業(yè)搞過股份制，但是兩個企業(yè)的想法相當不一樣，他們有他們的種種打算，而我們有我們的看法，一搞起來以后，內(nèi)耗不少。我沒有時間也沒有精力內(nèi)耗，所以合作最后沒有搞下去。至于說給員工股份的問題，我覺得這完全是一個報酬的方式，其實這里最關鍵的是報酬合不合理。但我認為到現(xiàn)在，這個企業(yè)由我掌握權力還是一種比較好的方式，因此我不主張搞股份分散。至于負債，那需要一分為二地看，如果企業(yè)好，有一些負債可以搞得快一些。但是東南亞金融危機是怎么起來的，我看關鍵是一個負債在起作用。我們現(xiàn)在的速度已經(jīng)可以了，沒有必要好大喜功地去搞負債經(jīng)營�，F(xiàn)在這樣比較穩(wěn)健�！� (攝影:鄭作時)

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