當前，我國的文化體制改革已經(jīng)進入一個新的階段，面對不斷調(diào)整的產(chǎn)業(yè)格局和激烈的市場競爭，作為文化企業(yè)的經(jīng)營管理者，如何在堅守文化使命的同時不斷發(fā)展壯大自己所管理的企業(yè)，是任何一個文化企業(yè)的經(jīng)營管理者都必須時刻加以思考的問題。

　　一、公司使命：塑造企業(yè)未來的基石

　　我們知道，任何一家公司，都是有所追求的。公司的追求和使命，明確了公司代表的利益及其走向，為公司帶來目標感，使公司上下產(chǎn)生凝聚力，讓員工產(chǎn)生歸屬感，所以，對于一個公司的使命陳述理所當然地成為塑造企業(yè)未來的基石。

　　國際上主要文化企業(yè)除了對經(jīng)濟利益的追求外，均有明確的關(guān)于社會價值的使命陳述。以出版集團為例，如德國貝塔斯曼集團的使命是：“作為一家國際化傳媒公司，為全球客戶提供信息、教育及娛樂等服務。而公司最根本的目標是為社會發(fā)展做出貢獻�！泵绹�麥格勞·希爾出版集團聲明：“我們的使命是向廣大個人、市場和社會團體提供必要的信息，使其具備必要的洞察力，發(fā)揮各自的最大潛能。”這些使命陳述已經(jīng)成為這些公司的行為準則，更是他們進行戰(zhàn)略變革的依據(jù)。

　　當前，隨著中國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和文化體制改革的不斷深入，大多數(shù)出版單位正逐步從事業(yè)性質(zhì)轉(zhuǎn)制為企業(yè)性質(zhì)。這種轉(zhuǎn)制無疑將有力地推動文化企業(yè)的發(fā)展。那么轉(zhuǎn)制之后，我們的文化企業(yè)其目標是什么？使命又是什么？

　　在市場經(jīng)濟條件下，一般說來企業(yè)的目標可以表述為利潤的最大化；
文化企業(yè)當然也要創(chuàng)造利潤，但更重要的是要向廣大人民群眾提供豐富多彩的精神產(chǎn)品，文化企業(yè)的利潤追求應該通過提供更多更好的精神產(chǎn)品來真正實現(xiàn)。在改革過程中，我們往往容易出現(xiàn)兩類偏差，一是片面追逐利潤，忘記了文化企業(yè)所承擔的堅持先進文化前進方向的責任。二是片面追逐利潤，離開了內(nèi)容提供和生產(chǎn)的業(yè)務領(lǐng)域，熱衷于進入股市、樓市等其他非文化企業(yè)，忘記了文化企業(yè)承擔的文化建設的重任。

　　文化企業(yè)究竟應該如何確定自己的使命和追求呢？我以為，現(xiàn)代出版史上的兩個案例值得我們高度重視。

　　案例一是德國的蘇爾坎普出版社在戰(zhàn)后德國文化建設中的地位和作用。二次大戰(zhàn)后，德國被分為兩半，全國到處是廢墟瓦礫，但更可怕的是人們的思想頹廢、空虛。在這樣的歷史時刻，以翁澤爾德為社長的蘇爾坎普出版人毅然站了出來，傾全社之力重建戰(zhàn)后聯(lián)邦德國的思想文化“大廈”，他們在上世紀60年代推出了“彩虹計劃”，用赤橙黃綠青藍紫7種顏色標識出7個系列，試圖為戰(zhàn)后新一代德國人系統(tǒng)地普及全世界和德國的優(yōu)秀文化，提升整個德意志民族的思想文化水準。到目前為止，“彩虹計劃”已經(jīng)出版2000多種圖書，其中不少圖書被介紹到世界各地，以至版權(quán)收入成為重要的收入來源，而蘇爾坎普出版社也成為當今德國最重要的出版機構(gòu)之一。與此同時，蘇爾坎普出版社還團結(jié)培養(yǎng)了全德國幾乎所有的大師和著名學者，包括黑塞、阿多諾、布洛赫、普萊斯納、霍克海默、哈貝馬斯等。正是堅守文化建設的理念，蘇爾坎普出版社才奠定了今天在德國出版界的地位。

　　案例二是上世紀30年代的上海出版業(yè)。30年代上海之所以成為全國的出版中心，與上海當時擁有250多家出版社，出版總量占全國三分之二有關(guān)，但更重要的是，當時的商務印書館、生活書店、中華書局、開明書店等一批著名出版社經(jīng)過長期努力，為那個時代的中國人提供了系統(tǒng)的高質(zhì)量的文化知識資源，形成了完整的知識生產(chǎn)體系。這一輝煌成績的取得完全是近代上海出版人自覺努力的結(jié)果。當時各家出版單位的主政者和骨干，如商務印書館的夏瑞芳、張元濟、王云五，中華書局的陸費逵、舒新城，開明書店的夏丏尊、葉圣陶，生活書店的鄒韜奮、胡愈之，文化生活出版社的巴金，世界書局的沈知方，良友圖書公司的伍聯(lián)德，無不以開啟民智、培育新人作為價值追求。他們將出版作為教育國民、塑造社會的大事業(yè)，同時輔之以現(xiàn)代資本主義的商業(yè)經(jīng)營手段，把文化與商業(yè)作了有機結(jié)合，促成了當時的上海成為中國的出版中心。

　　前人的行動給當代文化人以豐富啟迪，有鑒于此，上海世紀出版集團在轉(zhuǎn)企改制的過程中，就將確定自己的公司使命作為第一要務。我們看到，人類進入21世紀以來，整個世界格局發(fā)生了新的變化，客觀上要求出版業(yè)向廣大人民群眾提供現(xiàn)代的、系統(tǒng)的、科學的、完整的知識資源�；�于這樣的認識，上海世紀出版集團在轉(zhuǎn)企改制成立上海世紀出版股份有限公司的過程中，就將自己的使命陳述定義為：以鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發(fā)展觀為指導，通過我們的選擇，提供能夠創(chuàng)造或增加價值的內(nèi)容和閱讀體驗；
通過我們的整理，傳播人類文明的優(yōu)秀成果；
通過我們的服務，與讀者形成良性互動；
從而努力成為一代又一代中國人的文化脊梁。

　　二、實現(xiàn)戰(zhàn)略變革，確立市場主體

　　明確企業(yè)的使命陳述后，對于一個企業(yè)的經(jīng)營管理者而言，如何帶領(lǐng)公司不斷成長就成為最重要的一項任務。為此，企業(yè)必須根據(jù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢和企業(yè)自身情況，適時進行戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略變革，以塑造并不斷增強自身的競爭優(yōu)勢。

　　按照企業(yè)成長理論，任何企業(yè)都是一個生命有機體，其本身也都有一個從出生、成長到老化、死亡的生命周期。當然，企業(yè)不完全等同于生命有機體，它并不必然走向衰落和死亡，如果企業(yè)在進入穩(wěn)定期后，適時進行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和不斷創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變增長方式，突破企業(yè)成長周期，還是有可能保持長盛不衰的。

　　從當前來看，整個中國出版業(yè)面臨巨大調(diào)整，其中最核心的問題就是如何轉(zhuǎn)變文化企業(yè)的增長方式，突破增長的極限，形成新的成長周期。當前，中國出版產(chǎn)業(yè)正面臨兩個嚴峻挑戰(zhàn)。一是以各地區(qū)中心城市為主的出版物市場相對飽和，嚴重影響圖書出版產(chǎn)業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。二是隨著中小學教材出版發(fā)行管理體制改革全面推開，教材出版發(fā)行招投標，農(nóng)村中小學教材的政府采購和免費供給，現(xiàn)行中小學教材中準價的較大幅度下調(diào)，以及教材的循環(huán)使用正在被提倡等，不僅影響到整個圖書出版產(chǎn)業(yè)的規(guī)模，而且將大量減少文化企業(yè)的利潤。傳統(tǒng)出版社那種純粹依賴規(guī)模擴張的多品種、大量造貨、大量退貨、高庫存、低收益的經(jīng)營方式和粗放發(fā)展模式基本走到了盡頭，不少出版社處于增長極限，很多出版社近年出現(xiàn)經(jīng)營下滑的情況。形勢迫使我們認真思考如何轉(zhuǎn)換發(fā)展的模式。

　　如何判斷產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本趨勢是任何一個有眼光的企業(yè)家每時每刻都在思考的問題。在此，國際出版產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程可以給我們以有益啟示。

　　上世紀六七十年代以前，很多西方文化企業(yè)為了擴大規(guī)模、追求利潤，采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略。例如，培生集團的經(jīng)營曾經(jīng)是非常多元的。80年代以后，包括培生集團在內(nèi)的西方文化企業(yè)意識到原有戰(zhàn)略碰到問題了，他們開始思考戰(zhàn)略變革。培生集團在90年代中后期先后賣出了自己在蠟像館、拉薩德銀行、西班牙主題公園的股份和在英國第五頻道及B衛(wèi)視的部分股份，加之利用從其他渠道的融資，通過一連串漂亮的“組合拳”，從1994年到1998年先后收購了艾迪生·維斯理、哈珀·柯林斯、西蒙·舒斯特等三大教育出版公司，再通過與原旗下朗文出版公司的合并和業(yè)務重組，從而使培生教育集團成為全世界最大的教育出版集團。并購給培生帶來的收益使企業(yè)迎來了新的生命周期。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛擴張，20世紀90年代中期出現(xiàn)了“內(nèi)容產(chǎn)業(yè)”新的產(chǎn)業(yè)概念。與此同時，國際出版產(chǎn)業(yè)也經(jīng)歷了席卷全球的收購兼并浪潮，一些大型出版集團紛紛實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進行業(yè)務結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將業(yè)務領(lǐng)域集中在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，其結(jié)果便是一批跨行業(yè)多元經(jīng)營的大型集團轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)容提供為主的大型出版集團。

　　90年代后期開始，我國出版產(chǎn)業(yè)推進組建出版集團的改革，實際上就是對如何突破企業(yè)增長的極限所做的一種嘗試。從目前的結(jié)果看，這一目標還沒有完全達到；
但這一輪改革的另一目標政企分開和政府出版主管部門的職能轉(zhuǎn)變卻在很大程度上完成了。

　　對于突破企業(yè)增長的極限，除了轉(zhuǎn)變企業(yè)增長方式外，在體制和機制方面必須建立并不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度，為此需要切實解決企業(yè)的類型選擇和公司治理結(jié)構(gòu)的完善問題。

　　中國的出版集團及大多數(shù)出版社正逐步由事業(yè)單位企業(yè)化管理性質(zhì)轉(zhuǎn)制為企業(yè)，由此，擺在中國出版業(yè)面前的一個重要問題是，中國出版社的類型究竟可能有哪些，又該作如何選擇。

　　現(xiàn)代出版組織一般有三種類型：一是政府出版機構(gòu)，一般附屬于政府某個部門，沒有獨立的主體地位，其出版物是為社會公益事業(yè)服務的，大都免費派送。二是經(jīng)營性的非營利組織，發(fā)達國家的大學出版社一般采用這種企業(yè)形態(tài)。這類文化企業(yè)也完全采取公司制的形態(tài)，只是其出版的內(nèi)容偏重于學術(shù)和文化，因此政府給予免繳所得稅的優(yōu)惠政策予以扶植，同時也規(guī)定其公司利潤不得用于股東分紅，而必須繼續(xù)用于教育和文化事業(yè)。三是股份有限公司，其中有的是上市公司。這類企業(yè)是發(fā)達國家文化企業(yè)的主流形態(tài)，市場銷售約占發(fā)達國家出版市場的90%左右。

　　中國的出版集團及出版社未來的企業(yè)類型選擇主要應是有限責任公司（包括股份有限公司）和經(jīng)營性非營利企業(yè)兩大類。除了在某些政府機關(guān)內(nèi)附屬少量出版部門用于出版公益性的出版物外，所有的出版社均應改制為公司制企業(yè)，其中大學出版社、人民出版社、古籍出版社等可改為經(jīng)營性非營利企業(yè)，其他可改為有限責任公司、股份有限公司。

　　三、商業(yè)模式：打造數(shù)字化時代的業(yè)務平臺

　　產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)突破增長極限的重要途徑。但是，在數(shù)字化時代，能否成功實現(xiàn)出版產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵還在于能否建立新的商業(yè)模式。作為數(shù)字化時代文化企業(yè)的領(lǐng)導者，必須時刻關(guān)注商業(yè)模式的變革和再造問題。

　　在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化面前，如何在服務的內(nèi)容和應用上建立新的商業(yè)模式，形成新的競爭優(yōu)勢，海外各大主要傳媒集團經(jīng)受了巨大挑戰(zhàn)，并各自進行了不同的戰(zhàn)略變革。

　　以美國的報業(yè)為例，調(diào)查數(shù)據(jù)表明，2004年10月至2005年3月，全美841家大報的日均發(fā)行總量為4737萬份左右，較上年同期下降1.9%，創(chuàng)近10年來的最大降幅。為了在數(shù)字化時代獲得新生，報業(yè)巨頭們紛紛在互聯(lián)網(wǎng)上投入大量人力物力，根據(jù)美國報紙協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，截至2004年5月，北美1500多家日報建立了網(wǎng)站。而作為美國報業(yè)的代表，紐約時報公司早在1995年就建立了自己的網(wǎng)站，1999年該報整合其網(wǎng)絡方面的各項業(yè)務，組建了獨立核算的“數(shù)字紐約時報”。目前，紐約時報網(wǎng)站已經(jīng)成為美國最大的網(wǎng)絡報紙品牌，其在線業(yè)務以每年30%到40%的速度增長。

　　傳統(tǒng)的出版行業(yè)同樣面臨數(shù)字化的挑戰(zhàn)。最近，國際出版業(yè)發(fā)生一大轟動性新聞，2006年10月25日，湯姆森集團宣稱，按照其“策略重組”的行動，將分三步拆分并售出旗下湯姆森學習集團，其中包括高等教育、網(wǎng)上測試、圖書館參考書和企業(yè)培訓服務等業(yè)務。在湯姆森集團70多年的歷程中，它通過大量并購，從一家報紙出版商成功轉(zhuǎn)變?yōu)橐患倚畔⑻峁┖头�務商，并在上世紀90年代形成了旗下的四大業(yè)務：法律法規(guī)、學習、金融和科技醫(yī)療信息服務�，F(xiàn)在，湯姆森集團定位于向職業(yè)客戶提供一體化的產(chǎn)品方案。而湯姆森學習出版集團雖然在所從事的傳統(tǒng)教育出版領(lǐng)域取得了穩(wěn)定增長，但在2005年整個集團的電子產(chǎn)品、軟件和服務的收益占總收入70%的時候，學習集團在電子化測試及電子學習領(lǐng)域卻增速緩慢。最終，湯姆森集團對于教育出版業(yè)務的印刷版是否能成功轉(zhuǎn)型為電子版喪失了耐心，決定將學習集團分離出去，把精力轉(zhuǎn)向法律、金融和科技醫(yī)療信息服務，并將在工程、石化、航空、汽車和保險等領(lǐng)域拓展空間。

　　當然，傳統(tǒng)的出版商也正不斷加大進軍數(shù)字化領(lǐng)域的步伐，以努力跟上讀者對數(shù)字化產(chǎn)品的需求。全球?qū)�業(yè)出版市場的領(lǐng)先者里德·愛思維爾、麥格勞·希爾、湯姆森、威科、約翰·威利等早已將大部分專業(yè)期刊數(shù)字化，不再出版紙介質(zhì)的文本，而通過在全球各地集成銷售數(shù)據(jù)的方式來獲得巨大收益。而大眾出版商如西蒙－舒斯特出版公司自2002年開始就建立它的“數(shù)字資產(chǎn)銀行”。藍登書屋的數(shù)字成就則包括幾千本新版暢銷書。新聞集團旗下的哈珀·柯林斯集團為圖書文本建立數(shù)字“倉庫”，并將準備在適當?shù)臅r候以在線方式出售內(nèi)容。

　　全球出版業(yè)的經(jīng)驗表明，如果沒有建立數(shù)字平臺，不能形成有效的商業(yè)模式，所有數(shù)字化行動均難以取得成功。在現(xiàn)代出版的三大組成部分——大眾出版、教育出版、專業(yè)出版中，目前只有專業(yè)出版憑借互聯(lián)網(wǎng)，通過將技術(shù)與資源的有效結(jié)合，把傳統(tǒng)的紙質(zhì)出版成功地轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)庫，實現(xiàn)了信息內(nèi)容的增值，并跳過所有的中間渠道，(點擊此處閱讀下一頁)

　　通過直接向全球的機構(gòu)客戶銷售數(shù)字化產(chǎn)品而獲得巨大收益，從而在數(shù)字化時代構(gòu)建起新的競爭優(yōu)勢。

　　面對數(shù)字融合的浪潮及其帶來的巨大沖擊和機遇，中國出版界的狀態(tài)并不是十分積極的。這些年來，雖然大多數(shù)的出版社建立了自己的網(wǎng)站（網(wǎng)頁），也有一些單位開始了內(nèi)容文本的全面數(shù)字化工作，在此基礎(chǔ)上推出EBook等電子產(chǎn)品，更有少數(shù)單位著手建設各類專門的數(shù)據(jù)庫，以支撐編輯出版工作的開展，但總體來說，這些工作還是初步的、表層的，我們還沒有真正了解數(shù)字融合對文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的意義，因此進入這一領(lǐng)域的緊迫感還不夠。

　　因此，充分認識數(shù)字化建設的極端重要性，關(guān)心數(shù)字融合的趨勢，關(guān)心文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動向，并結(jié)合中國的實際情況，快速地進行數(shù)字化的工作，努力開發(fā)各種類型的數(shù)字產(chǎn)品，構(gòu)建有效的數(shù)字業(yè)務平臺，實現(xiàn)內(nèi)容的增值服務，逐步跟上全球化的數(shù)字融合步伐，是中國文化企業(yè)建設中非常重要的一個方面。

　　四、競爭策略：尋找在出版產(chǎn)業(yè)鏈中的位置

　　全球化時代，任何跨國企業(yè)也都不可能經(jīng)營出版產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，它客觀上要求跨國出版公司調(diào)整競爭策略，按照比較競爭優(yōu)勢理論，依據(jù)供應鏈管理理論，經(jīng)營全球出版產(chǎn)業(yè)鏈的某一個或二個環(huán)節(jié)。

　　所謂產(chǎn)業(yè)鏈是以某一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)為中心，由其“上游”產(chǎn)業(yè)或行業(yè)和“下游”產(chǎn)業(yè)或行業(yè)構(gòu)成的一個鏈條。就現(xiàn)代信息技術(shù)條件下的出版產(chǎn)業(yè)而言，一方面，隨著多種媒體互動開發(fā)，傳統(tǒng)上分為各個行業(yè)的圖書、報刊、廣播電視與新興行業(yè)數(shù)字化產(chǎn)品連成一體，以至于傳統(tǒng)外在的“產(chǎn)業(yè)鏈”正在內(nèi)在化而變成新型出版產(chǎn)業(yè)的各部分或環(huán)節(jié)；
另一方面，新型出版產(chǎn)業(yè)整合了傳統(tǒng)上分立為各個行業(yè)的圖書、報刊、廣播電視與新興數(shù)字化產(chǎn)品，使其擁有更長而廣的“產(chǎn)業(yè)鏈”。

　　價值鏈是指生產(chǎn)某一產(chǎn)品，由取得原材料到制造產(chǎn)品，到產(chǎn)品送達用戶等一系列過程，其中每個環(huán)節(jié)或程序都要盡量增值，目的是使產(chǎn)品用戶以最低成本獲得最大價值，使企業(yè)以盡可能低的成本取得盡可能大的收益。

　　新型出版產(chǎn)業(yè)是經(jīng)濟全球化的一部分。在一國范圍，傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈正在被新型出版產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈取代。在全球范圍，新型出版產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈也就是跨國的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈。這是全球范圍出版產(chǎn)業(yè)國際競爭和分工的新趨勢。

　　對于中國的出版集團而言，如何按照比較競爭優(yōu)勢理論，介入到全球出版產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈中去，就成為一個非常重要的問題。以上海世紀出版集團為例。在全球出版產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈中，我們的比較競爭優(yōu)勢在于物流環(huán)節(jié)，而具有一定素質(zhì)的勞動力以及低廉的勞動力費用可以使我們的成本遠遠低于西方圖書物流企業(yè)。因此，只要我們迅速建立起現(xiàn)代物流平臺，就能將全球相當一部分圖書物流業(yè)務吸納過來，把上海建成全球出版業(yè)的現(xiàn)代物流基地。

　　另一方面，在內(nèi)容創(chuàng)造和生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，從全球出版產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的角度看，我們并不存在比較競爭優(yōu)勢。在內(nèi)容創(chuàng)造和生產(chǎn)領(lǐng)域需要巨額的投資和大量的資源，因此要介入全球這一領(lǐng)域，應該借助中國巨大的市場，迅速地與跨國出版集團合作，打入“西方俱樂部”，利用他們的數(shù)字平臺和數(shù)字內(nèi)容資源，占領(lǐng)全球內(nèi)容創(chuàng)造和生產(chǎn)領(lǐng)域的一席之地。同時，在與跨國出版公司合作中，通過并購海外文化企業(yè)，真正實現(xiàn)中國文化“走出去”的美好愿望。

　　同樣，我們還應該按照比較競爭優(yōu)勢理論，努力尋找在國內(nèi)出版產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈中的位置，以不斷發(fā)展和壯大自己。因為，中國是一個有13億人口的大國，其大國效應足以支持一個足夠大的出版市場。

　　陳昕，1952年6月生，浙江省鄞縣人，編審，現(xiàn)任上海世紀出版集團黨委書記、社長。先后擔任過學林出版社編輯室主任，上海三聯(lián)書店總編輯，三聯(lián)書店（香港）有限公司總編輯，上海人民出版社社長兼總編輯，上海市新聞出版局副局長，上海外國經(jīng)濟學說研究會副會長，中國青年編輯研究會副會長。

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