農(nóng)村信用社是我國農(nóng)村金融體系的主力軍，對于這點判斷，恐怕沒有人會有異議。但是，農(nóng)村信用社又是我國金融改革中最令決策當局感到頭痛的問題，其積弊之深、涉及面之廣、問題之嚴重，都是其它領域所罕見的，對于這點判斷，恐怕也沒有人會反對。農(nóng)村信用社體系的改革為什么如此之難？在我看來，其根本原因還是在于對一些基本問題缺乏清晰的認識，因此也就缺乏邏輯清晰的指導原則和政策框架。

　　應該承認，2003年改革以來，農(nóng)信社系統(tǒng)從整體上已經(jīng)初步改變了以往資產(chǎn)質(zhì)量低、金融風險大、經(jīng)營效益低下的局面，進入一個良性發(fā)展的軌道，農(nóng)村合作金融的命運出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。未來的農(nóng)村信用社改革的基本趨勢，應是按照市場經(jīng)濟的基本原則，按照各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的不同階段和經(jīng)濟結構，鼓勵各地區(qū)農(nóng)信社尋找符合本地區(qū)發(fā)展特點的產(chǎn)權模式和組織形式，符合條件的，可以組建農(nóng)村合作銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行。因地制宜、分類指導，堅持產(chǎn)權制度改革模式的多元化和組織形式的多樣性，應是未來農(nóng)信社改革的基本原則。

　　對農(nóng)信社的未來改革，我想提出以下八點建議，供相關部門參考：

　　第一是明確農(nóng)信社的功能定位，不拘泥于合作制的整體目標模式，承認和引導我國農(nóng)村信用社的商業(yè)化和股份化趨勢。這就要求決策當局不再執(zhí)著于“合作制”的原教旨主義觀念，而是與時俱進，適應時代的發(fā)展，尋找適合的改革目標模式。

　　第二是應該將農(nóng)信社未來的改革目標定位于建立中國的商業(yè)性的社區(qū)銀行。西方發(fā)達國家，銀行數(shù)目很多，其中大部分是小的社區(qū)銀行，在美國，這些社區(qū)銀行的經(jīng)營范圍一般不跨州。我國銀行中，大銀行很多，但是社區(qū)性的中小銀行比較缺乏，導致我國的銀行體系結構不合理，難以滿足中小客戶的需要。如果將農(nóng)信社建成將來中國的社區(qū)銀行，則可以很好地改善我國銀行體系的競爭結構，較好滿足中小企業(yè)和一般客戶的融資需求。同時，農(nóng)信社改造為社區(qū)銀行，成本也比較低，我國目前的30000家信用社，已經(jīng)在實質(zhì)上成為遍布城鄉(xiāng)的社區(qū)銀行。

　　第三，省聯(lián)社制度必須有新的定位，應該強調(diào)其服務功能，而不是強調(diào)其干預功能。這方面，日本和德國的合作金融體系的經(jīng)驗值得借鑒。他們的合作金融體系也基本商業(yè)化和股份化，高層的聯(lián)社只承擔服務功能，進行教育、培訓、結算、數(shù)據(jù)處理、信息溝通等功能，基層信用社有獨立的法人資格，有獨立的經(jīng)營權和人事權。我國省聯(lián)社的制度盡管有一些積極的效果，但是弊端很大。其中最大的弊端是省聯(lián)社對基層信用社的干預太多，甚至對具體的經(jīng)營和人事安排都有干涉，這不利于信用社的經(jīng)營管理的有效性。省聯(lián)社功能的轉(zhuǎn)變，不僅可以調(diào)整省聯(lián)社和基層信用社之間的關系，而且可以加強基層信用社的人員培訓、結算網(wǎng)絡的構建以及基于充分信息的監(jiān)管。

　　第四是農(nóng)信社應進一步使產(chǎn)權結構多元化，增加投資股的比重。現(xiàn)在，農(nóng)信社的投資股的比重越來越大，而資格股的比重降低，這表明農(nóng)信社的股份化的傾向越來越清晰。產(chǎn)權結構的多元化既有利于增強農(nóng)信社的資金實力，又有利于未來農(nóng)信社改造為股份化的商業(yè)性的社區(qū)銀行。同時，在農(nóng)信社逐步股份化的同時，其內(nèi)部的治理結構也逐步變化。

　　第五是治理結構逐步由合作制的模式到商業(yè)性的股份化的社區(qū)銀行模式。原有的社員代表大會、理事會和監(jiān)事會的治理結構是不現(xiàn)實的�？梢哉f，在幾乎所有地方，社員代表大會都是形同虛設，監(jiān)事會也沒有承擔相應的職能，最高的權力機構是理事會。由于執(zhí)著于合作制，所以這套治理結構一直被保持下來，盡管沒有一個人相信這套治理結構。隨著股份化的傾向越來越清晰，大的股份持有者必然要求更大的話語權。建立股份制的社區(qū)銀行之后，就可以建立比較完善的公司治理結構，出資人對農(nóng)信社的治理必然有更大的動力去監(jiān)督。董事會、監(jiān)事會和股東代表大會的相應職責就會清晰起來，聘用總經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營管理之責�？偨�(jīng)理就不是任命制，而是采取董事會聘任的制度。

　　第六，農(nóng)村信用社的壟斷局面應該盡早結束。在農(nóng)村，農(nóng)信社實際上是壟斷者。這是導致農(nóng)信社效率低下的原因之一。銀監(jiān)會于2006年底提出“調(diào)整和放寬農(nóng)村金融市場準入的指導意見”，主張開放農(nóng)村金融市場，建立村鎮(zhèn)銀行、農(nóng)村資金互助合作組織，這對于打破壟斷、改善競爭結構和提高農(nóng)信社效率有很大好處。

　　第七是未來應建立跨區(qū)的競爭體系。一些好的農(nóng)信社，可以跨縣跨區(qū)經(jīng)營，目的是加強競爭，提高效率。經(jīng)營業(yè)績良好的信用社進行跨區(qū)經(jīng)營，可以給信用社一種正激勵，鼓勵其改善經(jīng)營、提高競爭力，而對于那些競爭力不強的信用社，跨區(qū)經(jīng)營也構成一種競爭壓力和挑戰(zhàn)，促使其改善經(jīng)營行為。

　　第八是建立全國性的農(nóng)信社支付和結算網(wǎng)絡。沒有自己的結算網(wǎng)絡，農(nóng)信社就不可能與其他商業(yè)銀行競爭，這種競爭劣勢極大地束縛了農(nóng)信社的發(fā)展。這是基層信用社最常提出的問題之一，他們經(jīng)常抱怨監(jiān)管部門沒有給予信用社公平的競爭待遇。未來農(nóng)信社應該使用全國聯(lián)網(wǎng)的信用卡，進行全國性的支付和結算，這樣就可以與其他金融機構展開公平競爭。

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