很多企業(yè)失敗的時(shí)候，總說(shuō)是政策的變化、市場(chǎng)的變化、消費(fèi)者需求的變化、技術(shù)發(fā)展的變化等導(dǎo)致了失敗，其實(shí)這都是瞎說(shuō)，歸根結(jié)底還是人的原因，都是因?yàn)槟阏械娜瞬恍��？梢�，人才�?duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性。
　　互聯(lián)網(wǎng)圈的HR都清楚，想從今日頭條挖人很難，包括BAT這些行業(yè)巨頭，開出不錯(cuò)的條件，能從今日頭條挖到的人才也是非常少的，這是為什么呢？
　　今日頭條創(chuàng)始人張一鳴說(shuō)：“一名優(yōu)秀的CEO首先應(yīng)該是優(yōu)秀的HR”，這不是沒(méi)有道理的。
　　張一鳴骨子里是一個(gè)執(zhí)著于代碼的程序員，擅于用最理性的方式解決問(wèn)題。他認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，普適、相對(duì)長(zhǎng)期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。他也曾在多個(gè)場(chǎng)合的演講中談到有關(guān)人才的問(wèn)題。
　　我們整理出了四個(gè)張一鳴曾經(jīng)詳細(xì)解答了的“有關(guān)大公司普遍關(guān)心的‘人’的問(wèn)題”，看看他是如何選人、用人、留人的。
　　讓優(yōu)秀人才的密度超過(guò)業(yè)務(wù)復(fù)雜度
　　早期公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該都不復(fù)雜，因?yàn)樽钤绻�司只做產(chǎn)品、技術(shù)，不做市場(chǎng)、PR、媒體合作等，所以業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單。但是公司成長(zhǎng)之后業(yè)務(wù)就越來(lái)越復(fù)雜，因此要招很多人，人才隊(duì)伍就稀釋了。這時(shí)混亂開始出現(xiàn)，怎么辦？
　　比較常見的是，提高公司的復(fù)雜度，增加流程和規(guī)則，通過(guò)流程的增加以防止出亂子、出問(wèn)題。
　　這是常規(guī)的解決思路，這能解決眼前的問(wèn)題，但長(zhǎng)此以往其實(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的損失。重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣，公司會(huì)因?yàn)闆](méi)有創(chuàng)新精神而被淘汰。
　　因?yàn)閺闹贫ㄒ?guī)則的部門的角度來(lái)講，為了少出問(wèn)題，肯定會(huì)讓流程和規(guī)則越細(xì)越好，但這會(huì)弱化很多最優(yōu)解的可能。因?yàn)槲覀兠鎸?duì)的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會(huì)不想去找最優(yōu)解。尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化，而公司不能靠慣性前進(jìn)的時(shí)候，累積的規(guī)則及流程制度是特別大的阻礙。
　　那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會(huì)亂，只是會(huì)變得很慢、很僵化，而沒(méi)有流程規(guī)則的公司則會(huì)變得很亂。
　　比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價(jià)值觀、知識(shí)和能力也很全面的人才。
　　如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細(xì)。但是如果面對(duì)一群高素質(zhì)人才，就可以將規(guī)則定得很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來(lái)配合，甚至只要知道目標(biāo)，結(jié)合常識(shí)就可以行動(dòng)。
　　一般最容易增加的是規(guī)則，因?yàn)橐?guī)則總有公司可以參考。一般在行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒(méi)問(wèn)題的。
　　如果是在一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題。
　　這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動(dòng)了的原因，因?yàn)楣�司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來(lái)，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進(jìn)，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內(nèi)部做很大調(diào)整的時(shí)候，這些慣性反而成為了束縛。
　　像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會(huì)面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們覺(jué)得應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
　　所以，公司成長(zhǎng)業(yè)務(wù)增加，核心的關(guān)鍵是讓優(yōu)秀人才的密度超過(guò)業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加。我們公司把這個(gè)總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。有挑戰(zhàn)的事其實(shí)就是復(fù)雜度不斷增加的，需要和優(yōu)秀的人一起做。
　　怎樣防止員工被挖走
　　人才機(jī)制主要包括三個(gè)要點(diǎn)。第一是回報(bào)，包含短期回報(bào)和長(zhǎng)期回報(bào)；第二是成長(zhǎng)，他在這個(gè)公司能得到成長(zhǎng)；第三，他在這個(gè)公司精神生活很愉快，他干起事來(lái)覺(jué)得有趣。除此之外，核心還是有效的激勵(lì)策略。
　　首先，要提供最好的ROI（投資回報(bào)率）。我們常看到一個(gè)詞：人力成本。很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本，尤其是比較節(jié)約的CEO會(huì)想，我很便宜的找到這個(gè)人，挺好的。但其實(shí)，如果拿美國(guó)對(duì)比，美國(guó)的人力成本特別貴，中國(guó)的人才去美國(guó)之后，待遇都會(huì)兩三倍地增加。中國(guó)、印度、柬埔寨的人力成本低，但仍然是美國(guó)發(fā)展的最好，核心的原因是，美國(guó)通過(guò)配置優(yōu)秀人才有更好的回報(bào)。所以核心關(guān)鍵不是看成本，是看回報(bào)和產(chǎn)出。
　　公司的核心就是要通過(guò)構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個(gè)人提供好的ROI，所以公司的核心競(jìng)爭(zhēng)是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多說(shuō)明回報(bào)越好，這跟投資一樣。所以我們一直跟HR部門說(shuō)，我們希望保持市場(chǎng)薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。
　　我們主動(dòng)要求HR部門至少每年要對(duì)市場(chǎng)薪酬做一次定位，保持市場(chǎng)薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當(dāng)然如果人力成本很高，反過(guò)來(lái)要求公司必須能把這些人配置好、發(fā)揮好，但這正是一種進(jìn)取的姿態(tài)。
　　其次，回報(bào)要保持足夠高的天花板，任何時(shí)候能吸引創(chuàng)造超級(jí)價(jià)值的頂級(jí)人才加入奮斗。
　　我這一兩年在面試時(shí)，常有候選人說(shuō)，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時(shí)機(jī)錯(cuò)過(guò)了。我們覺(jué)得很郁悶，如果大一點(diǎn)的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)公司，那后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力就有限了。
　　因?yàn)橐话阍缙诠�司都使用期�?quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，但是你后來(lái)肯定給不出高的相對(duì)比例，因?yàn)槿硕嗔�。如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？
　　我想期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無(wú)非是有可能獲得超額的回報(bào)，有可能財(cái)務(wù)自由。所以核心其實(shí)是有沒(méi)有提供超額回報(bào)，有沒(méi)有讓他有機(jī)會(huì)上一個(gè)臺(tái)階的回報(bào)。所以我們認(rèn)為，重點(diǎn)要把激勵(lì)放到提高年終獎(jiǎng)的比例上。所以我們跟公司內(nèi)部說(shuō)，希望非常突出的人有機(jī)會(huì)能夠拿到100個(gè)月的年終獎(jiǎng)。
　　這個(gè)時(shí)候我們要讓他知道，任何時(shí)候加入今日頭條，回報(bào)都能非常高，并且平臺(tái)資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競(jìng)爭(zhēng)力。
　　我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，前置的股票期權(quán)核心獎(jiǎng)勵(lì)的不是員工的業(yè)務(wù)能力，核心是獎(jiǎng)勵(lì)他們的投資能力。一個(gè)人的回報(bào)基本上取決于他在什么時(shí)候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。
　　業(yè)務(wù)非常好的人，他可能經(jīng)濟(jì)條件不夠好，加入的時(shí)候要求多現(xiàn)金，后來(lái)即便他業(yè)務(wù)干得非常好，回報(bào)也會(huì)少很多。如果在有條件的情況下，我其實(shí)非常鼓勵(lì)能夠把更多的激勵(lì)放到事后，放到年終，把更多的激勵(lì)換成與個(gè)人貢獻(xiàn)相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。

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