目前事業(yè)的單位人事管理一般處在傳統(tǒng)的勞動人事管理階段，在這個階段，勞動人事管理工作強調(diào)以“工作”為核心，人對工作具有適應(yīng)性。這種人事管理有其不可避免的局限性：首先，它以“工作”為核心，抑制了人的能動性，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高；其次，這種人事管理往往注重事務(wù)性操作，不利于人員潛在能力的開發(fā)。現(xiàn)代化人事管理即人力資源管理，就是必須充分認(rèn)識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源，它不僅本身具有價值，而且能夠創(chuàng)造使用價值，人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求人與工作相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與單位的發(fā)展有機地聯(lián)系起來，管理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出的標(biāo)志之一。
　　如何將傳統(tǒng)的勞動人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來呢？可以通過如下幾個途徑：
　　一是切實做好人力資源規(guī)劃，確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求，控制人力成本，在預(yù)測未來單位發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：其一，晉升規(guī)劃。即有計劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對人的需求和職工追求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，即要避免職位體系頻繁變動，在職工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使職工看不到個人發(fā)展前途，影響職工積極性和能動性的發(fā)揮。其二，補充規(guī)劃。即合理填補組織中在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補充人員有利于職工鍛煉，為單位發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。其三，培訓(xùn)規(guī)劃。即組織為長期所需彌補的職位空缺，事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；同時，調(diào)動職工積極性，將單位發(fā)展與個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。其四，調(diào)整規(guī)劃。即通過有計劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位的分配。調(diào)整規(guī)劃即有利于職工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在單位內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使單位工作充滿活力。要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測。通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。只有做好這兩種預(yù)測，才能切實保證單位未來對人力資源的需求。
　　二是進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究，本著效率最高原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。這方面主要做好如下幾項工作：首先是工作評價。即通過對工作的責(zé)任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。其次是工作分析，通過運用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。其三搞好組織設(shè)計和工作設(shè)計，劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn)；同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代組織管理的重要內(nèi)容。其四工作衡量和方法研究。通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。
　　三是做好人員系統(tǒng)研究，本著最經(jīng)濟地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動。其一是進(jìn)行動機性教育，形成并發(fā)展適合本單位的氛圍，統(tǒng)一職工的價值觀念，提高單位的內(nèi)聚力和職工的社會責(zé)任感。從組織角度來看，進(jìn)行動機性教育其實就是建立公路文化。成功的公路文化可以通過對共同價值觀的內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。其二是人員的甄選、調(diào)整和使用，運用科學(xué)手段,了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。其三是人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求，不斷提高職工素質(zhì)，開發(fā)職工潛在能力，以適應(yīng)單位發(fā)展的需要。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā)，即當(dāng)職工所任職位不足時，擴大其職位外延；當(dāng)職工能力有余時，增加其工作重量。其四是建立完善的人員激勵機制，最大限度地調(diào)動職工的積極性。根據(jù)馬斯洛的激勵理論，人有五種基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。單位應(yīng)及時掌握職工心理需求動態(tài)，適時采取措施，并盡量將職工需求導(dǎo)向高層次的自我實現(xiàn)需求上來。
　　（作者單位：山東省聊城市公路管理局）

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