摘要：注重公司人文環(huán)境的建設(shè)，以提升團隊凝聚力和員工素質(zhì)為目標(biāo)，吸納更多更優(yōu)秀的人才加入到房地產(chǎn)企業(yè)中，并采取一定的政策留住這些人才，與員工共進退。通過一系列措施和策略的實施保證企業(yè)本身效益的持續(xù)增長和發(fā)展。本文從當(dāng)前形勢出發(fā)，對中小型房地產(chǎn)企業(yè)進行界定，并分析中小型房地產(chǎn)企業(yè)的人事管理當(dāng)中存在的瓶頸問題，且針對問題提出相應(yīng)對策。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)界定；瓶頸分析；對策
　　前言
　　房地產(chǎn)企業(yè)仍被視為我國朝陽企業(yè)的房地產(chǎn)行業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)以及難以預(yù)料的困境，要想打破這一瓶頸就必須要報以積極的心態(tài)，順應(yīng)新時代的潮流，將人力資源管理放在首要位置。
　　1中小型房地產(chǎn)企業(yè)的界定
　　1.1目前，國際上對中小型企業(yè)還沒有統(tǒng)一的界定標(biāo)準(zhǔn)。歐美等發(fā)達國家一般通過定性和定量兩種方法來判定一個企業(yè)是否屬于中小型企業(yè)。比如，美國1953年頒布的《小企業(yè)法》規(guī)定“凡是獨立所有和經(jīng)營，并在某行業(yè)領(lǐng)域不占支配地位的企業(yè)均屬于中小企業(yè)”。英國博爾頓委員會提出中小企業(yè)三個特征：一是較小的市場份額；二是沒有定型的管理機構(gòu)；三是不受母公司的控制，有決策的自由。定量的方法是以從業(yè)人員人數(shù)、資本金額、銷售額、資產(chǎn)額和市場占有率等絕對或相對的指標(biāo)，采用其中一個或者某幾個作為界定指標(biāo)。比如美國政府1953年設(shè)立的小企業(yè)管理局，一般規(guī)定年營業(yè)收入、從業(yè)人員或總資產(chǎn)低于一定數(shù)額或者數(shù)量者為小企業(yè)。例如，礦山、食品工業(yè)、運輸業(yè)等從業(yè)人數(shù)低于500人，批發(fā)企業(yè)低于100人，一般零售企業(yè)、服務(wù)業(yè)營業(yè)收入或總資產(chǎn)低于500萬美元者，即為中小企業(yè)。2004年1月，英國發(fā)布了新的中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，營業(yè)額低于2280萬英鎊、資產(chǎn)總額低于1140萬英鎊、雇員人數(shù)低于250人，即為中小型企業(yè)。
　　1.2對我國中小企業(yè)的定義主要是采用定量的方法和定性的方法來定義規(guī)則更罕見。只有有關(guān)規(guī)定由財政部2004年頒布“小企業(yè)會計制度”，根據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)的小型企業(yè)是“不籌集資金，規(guī)模較小的企業(yè)，不包括個人獨資和合伙沒有法人資格，如小型企業(yè)”。其中，不對外籌集資金，是指不公開發(fā)行股票和債券。就定量方法而言，我國自1949年新中國成立，對中小企業(yè)的界定幾經(jīng)調(diào)整，根據(jù)我國目前的經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，2011年6月18日，我國工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計局、國家發(fā)展和改革委員會、財政部聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》，將中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)從業(yè)人員、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點來制定。其中規(guī)定房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營行業(yè)中小型企業(yè)的具體標(biāo)準(zhǔn)為：營業(yè)收入200000萬元以下或資產(chǎn)總額10000萬元以下的為中小微型企業(yè)。其中，營業(yè)收入1000萬元及以上，且資產(chǎn)總額5000萬元及以上的為中型企業(yè)；營業(yè)收入100萬元及以上，且資產(chǎn)總額2000萬元及以上的為小型企業(yè)；營業(yè)收入100萬元以下或資產(chǎn)總額2000萬元以下的為微型企業(yè)。
　　2中小型房地產(chǎn)企業(yè)人事管理瓶頸分析
　　在規(guī)模大、品牌響的大型房地產(chǎn)企業(yè)面前，中小型房地產(chǎn)企業(yè)境況堪憂，不少中小型房地產(chǎn)企業(yè)處于虧損之中，或者選擇合作開發(fā)，或者考慮賣掉項目，或者不得不黯然出局。據(jù)中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會聯(lián)合蘭德咨詢最新發(fā)布的《2012房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理藍皮書》預(yù)計，從2013年到2015年的未來三年至少有30%的國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)會被淘汰出局，房地產(chǎn)企業(yè)總數(shù)將由目前的5萬家左右銳減到3.5萬家左右，而且減少的企業(yè)絕大多數(shù)是中小型房地產(chǎn)企業(yè)。中小型房地產(chǎn)企業(yè)人事管理上存在的瓶頸是產(chǎn)生這種狀況的原因之一。
　　2.1家族式管理，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砝砟睢Ｖ行⌒头康禺a(chǎn)企業(yè)中家族式企業(yè)居多，忽視制度建設(shè)和管理。家族式企業(yè)內(nèi)部充滿復(fù)雜的情感和各種利益集團，嚴(yán)謹(jǐn)劃一的人事管理制度很難實行。尤其是當(dāng)企業(yè)所有人的家屬和親信違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)發(fā)展帶來很大的隱患。家族式企業(yè)的另一弊病是其對外來資源的排斥與否定。在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，因此一般外來人員總是以一個打工者的心態(tài)自居，很難融入到企業(yè)中。
　　2.2中長期人力資源規(guī)劃欠缺，人員流動性大。很多中小房地產(chǎn)企業(yè)沒有制定規(guī)范的中長期人力資源規(guī)劃，仍然采取隨意的招聘方式，職工離職之后才去招聘新的員工，而不是根據(jù)企業(yè)對人員的未來需求進行有針對性的招聘和培養(yǎng)。尤其是一些高層次的核心人員，中小房地產(chǎn)企業(yè)不是采取自己花錢培養(yǎng)的方式來吸引人才，而是采取直接招聘或者高薪引進的方式。這樣的做法對高層次的核心人員沒有吸引力，往往造成企業(yè)存在很高的員工流動率。如果高層次人員、核心人員跳槽到競爭對手企業(yè)當(dāng)中，不僅會對企業(yè)造成經(jīng)濟上的損失，而且會使企業(yè)在競爭中喪失優(yōu)勢，甚而一敗涂地。
　　2.3忽視企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)缺乏凝聚力。企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟條件下，企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營及管理活動中，逐漸形成和發(fā)展起來的并為大多數(shù)成員認(rèn)可和遵循的企業(yè)精神、價值觀、理念、習(xí)慣、準(zhǔn)則等，它是一個企業(yè)以物質(zhì)為載體的精神現(xiàn)象。但中小型房地產(chǎn)企業(yè)，往往將成本和收益放在企業(yè)發(fā)展的第一位，忽視企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部不能形成較強的導(dǎo)向性和凝聚力，鮮明的企業(yè)精神更是無從談起，致使企業(yè)缺乏發(fā)展的動力，在實力雄厚的大型房地產(chǎn)企業(yè)面前，只能甘拜下風(fēng)。
　　3中小型房地產(chǎn)企業(yè)走出人事管理瓶頸的對策
　　3.1建立一個科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)化人員機制，家族企業(yè)。由于中小房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，在短時間內(nèi)不能完全擺脫家族的商業(yè)模式，但可以進行改革在一定程度上，家族企業(yè)的最大偏移問題。首先，可以實行委托代理制度，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。家族仍然控制企業(yè)必需的份額，但是中高層管理人員甚至總經(jīng)理是非家族人員，對外來人員，給予一定的股權(quán)，以此建立核心員工的信任感和忠誠度。其次，建立科學(xué)規(guī)范的用人機制，用“法治”代替“人治”。改變用人唯親的家族式管理思路，使所有員工能夠人盡其才，增強企業(yè)活力。最后，在妥善安置創(chuàng)業(yè)元老的同時，鼓勵年輕家族成員學(xué)習(xí)深造，掌握專業(yè)技能，培養(yǎng)企業(yè)的“接班人”。
　　3.2制定合理的人力資源規(guī)劃，培養(yǎng)職業(yè)化員工。首先，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定合理的人力資源規(guī)劃，從招聘工作做起，加強對具備高素質(zhì)專業(yè)技能人才的吸收，提高員工的整體素質(zhì)。另外，因為中小型房地產(chǎn)企業(yè)本身沒有競爭優(yōu)勢，也可以采取與高�；蚩蒲胁块T合作等方式，吸引高層次人才的加入；其次，重視對企業(yè)內(nèi)部員工的培養(yǎng)工作，健全培訓(xùn)機制，加大對員工培訓(xùn)的投入，使員工從非職業(yè)化向職業(yè)化轉(zhuǎn)變，加強對員工行為、能力及職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)；最后，除了提供晉升的空間和具有誘惑力的薪酬之外，還要突出員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性。讓員工明白企業(yè)可以幫助他們實現(xiàn)自身職業(yè)生涯更高的發(fā)展，實現(xiàn)他們的理想。
　　3.3注重企業(yè)品牌文化建設(shè)，構(gòu)建一個和諧的工作氛圍。生產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)可以解決，至于中小房地產(chǎn)企業(yè)，關(guān)鍵是要掌握正確的企業(yè)文化建設(shè)的模式，以便在競爭中取得成功。首先，內(nèi)聚人心，達到企業(yè)與人的充分融合；其次，外導(dǎo)市場，達到房地產(chǎn)企業(yè)文化與消費市場定位接軌；再次，突出個性，樹立鮮明的企業(yè)形象，體現(xiàn)企業(yè)本身的差異化；最后，將企業(yè)外在的品牌與內(nèi)在的文化有機結(jié)合，依靠企業(yè)文化的建設(shè)實現(xiàn)競爭的優(yōu)勢。企業(yè)文化的建設(shè)有助于企業(yè)打造良好的工作氛圍，有助于和諧員工關(guān)系的培養(yǎng)，使員工在工作中能夠產(chǎn)生一種歸屬感，進而幫助中小型房地產(chǎn)企業(yè)在復(fù)雜的經(jīng)營活動中駕馭自己，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。
　　4結(jié)束語
　　總之，自2010年史上最嚴(yán)厲的房地產(chǎn)調(diào)控政策實施以來，房地產(chǎn)行業(yè)的兩極分化現(xiàn)象日益嚴(yán)重。在實力強勁的大型房地產(chǎn)企業(yè)面前，中小型房地產(chǎn)企業(yè)舉步維艱，他們不僅僅沒有充足的資金鏈作為后盾，又缺少科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)管理模式。其中，人事管理中存在的問題已成為中小型房地產(chǎn)企業(yè)成長發(fā)展的瓶頸。因此，科學(xué)認(rèn)識中小型房地產(chǎn)企業(yè)人事管理的現(xiàn)狀及其問題，可以為中小型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展尋找新的契機。
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