虧本算我的 　　口述│志高控股董事局主席李興浩 　　 　　我是個(gè)最不喜歡麻煩的人，可是，2002年，與韓國現(xiàn)代集團(tuán)的那場(chǎng)談判，卻大費(fèi)周章。 　　那一次，為進(jìn)入商用空調(diào)市場(chǎng)，現(xiàn)代集團(tuán)希望和一家中國的空調(diào)專業(yè)企業(yè)合作，成立合資公司。之前，現(xiàn)代集團(tuán)已經(jīng)對(duì)中國空調(diào)行業(yè)做了整體摸底，看中了志高重視質(zhì)量和穩(wěn)健發(fā)展兩點(diǎn)，所以很重視這次合作。于是，由現(xiàn)代集團(tuán)綜合商事株式會(huì)社電子部部長陳炳哲帶隊(duì)，來廣東南海談判。
　　談判的第一個(gè)問題、也是最核心的大原則，就是控制權(quán)的問題。當(dāng)時(shí)韓方提出要做合資公司的大股東。我其實(shí)是不愿意的，但并沒有直接回絕。
　　我表示，既然雙方有意成立合資公司，那么目的就是共同的――賺錢、成功才是雙方共同追求的事情。
　　這一點(diǎn)，韓方表示認(rèn)可。陳炳哲退而求其次，找出一個(gè)非商業(yè)的接口：作為韓國當(dāng)時(shí)的第一大企業(yè)，跟志高這樣的小公司合作，如果做不了大股東，會(huì)沒有面子。我則反擊說，其實(shí)，把合資公司做成功才是最有面子的。
　　接著，韓方進(jìn)一步試探，表示如果可以成為合資公司大股東，韓國政府對(duì)這個(gè)項(xiàng)目會(huì)有一定補(bǔ)貼。這個(gè)理由我更不能接受。補(bǔ)貼是韓國政府給現(xiàn)代的，志高一分錢也拿不到，沒有理由為了讓現(xiàn)代得到補(bǔ)貼，要志高犧牲利益。
　　此時(shí)，我表明了我的最高原則，合作應(yīng)該建立在公平的基礎(chǔ)上，誰出的錢多，誰就應(yīng)該是大股東；哪個(gè)人才優(yōu)秀，就應(yīng)該哪個(gè)做總經(jīng)理。
　　于是，談判進(jìn)入第二階段，雙方開始真金白銀地出價(jià)。沒想到，現(xiàn)代集團(tuán)上來就要用自己的“現(xiàn)代”品牌入股。陳炳哲說，現(xiàn)代的品牌值很多錢，韓方自然要占大股。
　　見對(duì)方抬出了品牌，我也把志高的品牌抬了出來:“我承認(rèn)現(xiàn)代是大品牌，但那是在汽車制造領(lǐng)域。在空調(diào)制造業(yè)，我的產(chǎn)量比你大幾十倍，質(zhì)量、經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)，都是現(xiàn)代沒辦法比的，所以，志高的專業(yè)品牌應(yīng)該更值錢�！�
　　到了這個(gè)時(shí)候，我基本明白，韓方是不想出錢的。于是，針對(duì)這一點(diǎn)，我明確提出，韓方出多少錢入股，我都會(huì)出更多，就是要成為大股東。
　　表明了誓當(dāng)大股東的態(tài)度后，我進(jìn)一步給韓方施壓，提出了一個(gè)特別思路：合資公司應(yīng)確保小股東的利益，無論公司盈虧，小股東應(yīng)該旱澇保收，而大股東則要承擔(dān)更多義務(wù)，賺了要按比例分，虧了則要獨(dú)自負(fù)擔(dān)。
　　韓方一聽，根本不能接受，說哪有這樣的道理。我卻笑著說，合作嗎，就是雙方談來談去。別人的道理是別人的，我們的合作，只要我們雙方愿意，就行。并拍了胸脯說，我就敢簽這樣的協(xié)議，我做大股東，保證現(xiàn)代的利益，虧本算我的。
　　其實(shí)，提出這個(gè)條件，我是有把握的，畢竟，志高當(dāng)時(shí)已經(jīng)在中國空調(diào)市場(chǎng)打拼了好幾年，把握企業(yè)盈虧的能力還是有的。而韓方初來乍到，原本是門外漢，一心想借志高打入空調(diào)領(lǐng)域，算是兩眼一抹黑，自然不敢有此承諾。
　　對(duì)股權(quán)沒辦法，韓方只好轉(zhuǎn)而確�？刂瓶偨�(jīng)理人選。我說，總經(jīng)理也不要選，干脆雙方比賽。大家各出一個(gè)人，誰專業(yè)、誰優(yōu)秀、誰有把握做好合資公司，誰就當(dāng)總經(jīng)理。中方是我當(dāng)參賽代表，你們派人吧。
　　此言一出，韓方徹底傻眼。最終，雙方達(dá)成協(xié)議，韓方出品牌――現(xiàn)代品牌在華商標(biāo)使用權(quán)、出關(guān)系資源，占合資公司40%的股份。不久，合資公司順利推出了現(xiàn)代空調(diào)。
　　不要看這次談判的過程曲折，實(shí)際上，從開始接觸到最后簽字開發(fā)布會(huì)，前后只有15天時(shí)間，我只和對(duì)方的高層見過兩次面。大家第三次坐在一起，就已經(jīng)是發(fā)布會(huì)了。
　　總結(jié)起來，我認(rèn)為，談判首要的還是要認(rèn)清自己、認(rèn)清形勢(shì)。其次，談判、合作并不是鐵板一塊，很多最終達(dá)成的條件并不是最初設(shè)想的，該讓步的地方要讓步，但是不該讓步的地方一定不能讓步，要堅(jiān)持原則。所以，做任何事情，都不能小看自己。
　　
　　小項(xiàng)目追了2000公里
　　口述│新絲路模特機(jī)構(gòu)董事長李小白
　　
　　我人生中最重要也最曲折的一次談判，是我為新絲路接手的首筆訂單，當(dāng)時(shí)，新絲路正處于史上最低谷。
　　新絲路的前身是以“紡織部國家隊(duì)”身份成立的中國服裝表演藝術(shù)團(tuán)。1998年夏，新絲路的一位創(chuàng)始人和一個(gè)頂梁柱另起爐灶，近10個(gè)業(yè)務(wù)骨干也跟著一起離開。
　　作為中國服裝股份有限公司副總裁、并兼任新絲路總經(jīng)理的我，一下子被推到了“臺(tái)前”。正式接手新絲路后我才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的新絲路簡(jiǎn)直是一個(gè)爛攤子，舉辦完一次大型活動(dòng)，公司只剩下6000元，但還要補(bǔ)稅10幾萬元。
　　那一年的中國服裝周上，新絲路一個(gè)訂單也沒接到。為了打開局面，我找到了當(dāng)時(shí)北京十大女裝品牌之一的“蒙妮莎”總經(jīng)理曹敏求救。礙于情面，她答應(yīng)給新絲路一些演出訂單。但此前，“蒙妮莎”的首席設(shè)計(jì)師趙偉國已經(jīng)明確拒絕過與新絲路合作，要拿到新絲路“地震”后的第一個(gè)項(xiàng)目合同，必須拿著曹敏的尚方劍打通趙偉國這一關(guān)。
　　當(dāng)時(shí)，我與正在沈陽開會(huì)的趙偉國約好，他來北京，我去機(jī)場(chǎng)接他后面談。不料北京連下兩天大雪，飛機(jī)無法正常降落。結(jié)果，見面改在上海。等我連夜趕到上海，趙偉國卻已在杭州，主持一個(gè)會(huì)議。
　　我當(dāng)即決定窮追不舍，向上海朋友借了一輛車，連夜趕往杭州。偏巧，杭州下大霧，能見度很低，路況非常不好。而且“禍不單行”，車又在半路拋錨，沒辦法，我只得裹緊大衣，頂著刺骨的夜風(fēng)推車。當(dāng)時(shí)我想，“我何苦要來遭這個(gè)罪呢？追了人家3天還沒見到，即便見到了，也不知談成什么樣�！�
　　到達(dá)趙偉國入住的賓館已是凌晨3點(diǎn)。見到趙偉國，我的第一句就是:“請(qǐng)你相信我�！逼＞�、焦慮、期盼的眼神加上凍得發(fā)紅的鼻子、粘了泥水的褲管，估計(jì)我當(dāng)時(shí)的樣子把趙偉國感動(dòng)了，他說沒想到這么一個(gè)小項(xiàng)目還真讓我親自追著跑了2000公里。
　　如今看來，接下來的內(nèi)容甚至不像一場(chǎng)談判，我第一次做乙方顯然并不專業(yè)：我沒有帶模特資料、沒有帶編導(dǎo)方案、更沒有制作計(jì)劃書，只有一些初步的想法，我甚至沒有底線，只要他愿意把活交給我們做就行。那次的發(fā)布會(huì)，真的不是什么大單子，但意義重大。我需要借此告訴業(yè)界，新思路沒有完，還可以繼續(xù)生存。
　　也許是3天的追趕讓趙偉國對(duì)我另眼相看，他回到北京和我們的編導(dǎo)溝通一下，就確定了發(fā)布會(huì)可以交給新絲路了。
　　談判桌上有句話叫“上趕的買賣成不了”，何況這次談判是我方處于弱勢(shì)。在那種情況下，我只有靠執(zhí)著與真誠。
　　
　　我們是最小的
　　口述|大頭無線董事長兼CEO王秦岱
　　
　　離開亞信的2000年上半年，我和幾個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴一起創(chuàng)立了華友世紀(jì)。
　　創(chuàng)業(yè)半年后，我們遇到的第一次大的挑戰(zhàn)――一場(chǎng)與中國聯(lián)通的談判。
　　當(dāng)時(shí)，中國通信業(yè)正面臨產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要一個(gè)移動(dòng)增值互聯(lián)網(wǎng)軟件平臺(tái)。掌控平臺(tái)，對(duì)每一家電信級(jí)解決方案供應(yīng)商的意義都非同尋常。
　　讓我們倍感壓力的是，大公司都是請(qǐng)國外實(shí)驗(yàn)室的專家來演講，而我們創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的骨干雖多半來自朗訊科技、北電網(wǎng)絡(luò)和思科等全球知名通信公司，但是，過去代表公司與運(yùn)營商打交道的感受和經(jīng)歷，與創(chuàng)業(yè)時(shí)有巨大落差。
　　“你們是誰，來自哪里？”我們經(jīng)常面對(duì)這種質(zhì)疑。
　　我記得，為了這個(gè)項(xiàng)目，公司幾乎所有員工日夜備戰(zhàn)，僅僅是期望在首輪能給聯(lián)通留下一個(gè)好印象。但是，當(dāng)我們6個(gè)骨干圍繞“我們能做什么、能帶來哪些好處”向中國聯(lián)通總工（當(dāng)時(shí)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人）滿懷信心地展示PPT，并詳細(xì)介紹完方案之后，對(duì)方說了一句話:“這樣的方案，很多公司都跟我們介紹過，我們覺得沒有什么大的不同，我們興趣不大�！�
　　一下子，我們6個(gè)人都有點(diǎn)蒙。大概停頓了4秒鐘，我馬上對(duì)總工說：我認(rèn)為有5點(diǎn)不同。首先，這套系統(tǒng)曾經(jīng)在北美做過類似的案子，我們的總工和團(tuán)隊(duì)有更成熟的經(jīng)驗(yàn)；第二，我們做了本地的漢化，大公司很少有這種精力、時(shí)間和專注度……
　　聽完后，總工和緩了一些說:“哦，那可能你們是比較有特點(diǎn)，我們考慮考慮吧。”合作之門好不容易打開了。
　　在談判的下一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)方的反饋是：我們是電信級(jí)的服務(wù)，一般不使用中小公司的服務(wù)，本著對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度，都是和成熟的大公司合作的。對(duì)于這個(gè)理由，我們無法反駁。
　　但是我們當(dāng)時(shí)判斷，光用不屈不撓的誠意打動(dòng)聯(lián)通是不夠的。要想實(shí)現(xiàn)“做項(xiàng)目的最高境界”，僅僅通過面對(duì)面的闡述與推薦產(chǎn)品和方案價(jià)值的“議標(biāo)”已不大現(xiàn)實(shí)，因?yàn)榭谡f無憑，一切都是紙上談兵。
　　根據(jù)核心團(tuán)隊(duì)擁有的在全球大型電信級(jí)企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，我們分析，如果跟我們競(jìng)爭(zhēng)的大公司要想承接此項(xiàng)目，必須經(jīng)過復(fù)雜的審批流程，有時(shí)候一個(gè)大項(xiàng)目從中國至亞太、再到美國或歐洲的研發(fā)部折騰一圈，可能要?dú)v時(shí)半年多。而現(xiàn)在，聯(lián)通需要的是快速響應(yīng)，是馬上做出一個(gè)實(shí)用的系統(tǒng)來檢驗(yàn)。
　　經(jīng)過反復(fù)商榷，我們認(rèn)定，只有打時(shí)間差，集中精力做一套系統(tǒng)來競(jìng)標(biāo)，才是我們的殺手锏。于是，我們向聯(lián)通提出，給所有競(jìng)標(biāo)者3個(gè)月，各自免費(fèi)做一套系統(tǒng)，看誰的系統(tǒng)能提供真正優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。聯(lián)通對(duì)此表示響應(yīng)。
　　接下來，便是更加辛苦的日夜奮戰(zhàn)，3個(gè)月之間，大部分國外巨頭漸漸退出，因?yàn)椴环�合他們的流程，哪個(gè)職業(yè)經(jīng)理人也擔(dān)不起先投入的責(zé)任。3個(gè)月之后，只有兩家公司留在競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍中。而后，又是一輪較量，聯(lián)通讓我們兩家各自用5萬用戶測(cè)試系統(tǒng)。直到那年的農(nóng)歷大年二十九，收到反饋稱，聯(lián)通對(duì)我們系統(tǒng)測(cè)試效果比較滿意，讓我們留下來繼續(xù)服務(wù)。
　　至此，我們最終贏得這單生意。
　　我們后來總結(jié)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，最關(guān)鍵的還是要準(zhǔn)確定位，要知己知彼，在談判過程中讓對(duì)方覺得，你的優(yōu)勢(shì)是被需要且無可替代的。
　�。ㄕ�編自《英才》雜志）

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