企業(yè)“結(jié)婚”后為何過(guò)不好，甚至發(fā)生“婚變” 　　談?wù)撈髽I(yè)“結(jié)婚”――購(gòu)并的文章已經(jīng)很多了，但對(duì)其“婚后生活”似乎關(guān)注不夠。本文特來(lái)關(guān)心一下那些“婚姻不幸”的企業(yè)。
　　
　　各有各的不幸
　　
　　案例一：2000年初，美國(guó)在線與時(shí)代華納宣布以換股的方式進(jìn)行合并。當(dāng)年美國(guó)在線的市值是1640億美元，時(shí)代華納的市值為830億美元，合并后新公司的市值達(dá)到了3500億美元，這宗合并案被認(rèn)為是全球最大的一次媒體重組。然而，好景不長(zhǎng)，2001年第一季度，該公司就虧損了140億美元。一年以后，即2002年第一季度，虧損數(shù)字更是上升到了542億美元，即每股虧12.25美元，創(chuàng)美國(guó)商業(yè)史上最大的季度虧損額。新公司的股價(jià)現(xiàn)在只有當(dāng)時(shí)宣布合并時(shí)的1/4。甚至有媒體稱，美國(guó)在線―時(shí)代華納公司正考慮公開(kāi)發(fā)行股票，將時(shí)代華納公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患要?dú)立的上市公司。剛剛“結(jié)婚”兩年的美國(guó)在線與時(shí)代華納，有可能發(fā)生“婚變”。
　　案例二：1998年，戴姆勒―奔馳公司和克萊斯勒公司宣布斥資360億美元實(shí)現(xiàn)“同等地位的合并”。兩家公司可謂“郎才女貌”：克萊斯勒有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力、采購(gòu)技巧和獲取利潤(rùn)的能力，而且克萊斯勒的某些產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位；戴姆勒―奔馳公司則以世界頭號(hào)高級(jí)轎車生產(chǎn)者而著稱。當(dāng)時(shí)，這場(chǎng)“婚姻”被稱為“天作之美”。然而，2000年第三季度，克萊斯勒出現(xiàn)了近九年來(lái)的第一次虧損，且虧損額高達(dá)5.12億美元。克萊斯勒的銷售利潤(rùn)也從1999年的54億美元下降到2001年的2.5億美元。戴姆勒―克萊斯勒公司的股票價(jià)格也下降了一半，結(jié)果，兩家合在一起的市值還不到戴姆勒―奔馳公司單獨(dú)一家時(shí)的市值。
　　案例三：1990年，道－瓊斯公司以16億美元的高價(jià)收購(gòu)了熱門的Telerate公司，希望借此進(jìn)入利潤(rùn)率很高的金融信息服務(wù)業(yè)。1990年～1996年期間，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在技術(shù)上領(lǐng)先，Telerate公司的市場(chǎng)占有率不斷降低，導(dǎo)致了1996年道－瓊斯公司的利潤(rùn)大幅下滑，公司的市值也從購(gòu)并前的54億美元下降至26億美元，公司股票價(jià)值也因此蒙受了近30億美元的巨額損失。為了挽回頹勢(shì)，道－瓊斯公司加大了對(duì)Telerate公司的整合力度，又投入6.5億美元對(duì)Telerate公司進(jìn)行改革，但是購(gòu)并時(shí)所發(fā)生的巨額成本還是難以收回。1998年，道－瓊斯公司不得不以9800萬(wàn)美元的價(jià)格賣掉了Telerate公司。
　　
　　為何過(guò)不到一起
　　
　　夫妻婚后過(guò)不到一起，大致原因不外乎當(dāng)初對(duì)象選得不準(zhǔn)、兩人觀念不一致、兩人性格不合，等等。實(shí)際上，企業(yè)購(gòu)并失敗也是一樣的道理。
　　對(duì)“結(jié)婚”對(duì)象了解不全面購(gòu)并方對(duì)目標(biāo)企業(yè)做出錯(cuò)誤的估價(jià)。導(dǎo)致這一結(jié)果的因素主要有：1購(gòu)并方作為一個(gè)“局外人”，很難準(zhǔn)確了解被購(gòu)并方的真實(shí)情況，往往會(huì)判斷錯(cuò)誤，從而可能選擇看似極為符合購(gòu)并戰(zhàn)略要求但實(shí)際上卻并不合適的目標(biāo)對(duì)象；2對(duì)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的方法和準(zhǔn)則非常多，且各種評(píng)估方法本身存在偏差；3目標(biāo)企業(yè)造假賬，欺騙購(gòu)并方或投資者，操縱市場(chǎng)或提高要價(jià)。把這樣一個(gè)對(duì)象娶回家，日后的生活就可想而知了。
　　“結(jié)婚”目的不明確這指的是企業(yè)購(gòu)并決策出現(xiàn)失誤。企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略并不切合公司的實(shí)際，最終導(dǎo)致購(gòu)并失敗�？煽诳蓸�(lè)公司曾經(jīng)實(shí)行過(guò)多元化戰(zhàn)略。20世紀(jì)70年代，可口可樂(lè)公司在水凈化、葡萄酒釀造、養(yǎng)蝦、水果生產(chǎn)、影視等行業(yè)進(jìn)行了大量的購(gòu)并，但到頭來(lái)卻只為公司帶來(lái)了1％的資本收益率。直到80年代中期，公司才集中精力于主營(yíng)業(yè)務(wù)，結(jié)果利潤(rùn)反而直線上升。
　　隨大流急于“結(jié)婚”這包括兩種情況。1購(gòu)并的動(dòng)機(jī)是情緒型而非理智型。有的是由于偶然因素而突然對(duì)目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生興趣；有的是出于一種有機(jī)會(huì)就要抓住的機(jī)會(huì)主義心理；還有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)只是因?yàn)榻�期�?gòu)并風(fēng)行，看到周圍企業(yè)紛紛進(jìn)行購(gòu)并活動(dòng)就盲目跟風(fēng)，在毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下，被卷入購(gòu)并浪潮。2迫不得已或急功近利。1999年5月18日，北京第一家民營(yíng)企業(yè)兼并國(guó)有企業(yè)的案例――百萬(wàn)莊園實(shí)業(yè)公司兼并北京聚友實(shí)業(yè)公司便是如此。百萬(wàn)莊園公司租用聚友公司土地建設(shè)寫字樓，每年要向后者支付大筆租金，急于收回投資的百萬(wàn)莊園公司頗感掣肘，一急之下，采用了購(gòu)并的方式。對(duì)這樁購(gòu)并，百萬(wàn)莊園公司的老總陳立群自我評(píng)價(jià)道，“急功近利，弊大于利”，但卻是不得已而為之。
　　理念不同企業(yè)文化的整合是購(gòu)并過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。其中最大的困難在于原來(lái)兩家不同的企業(yè)，必然存在不同的技術(shù)路線、管理風(fēng)格和文化理念，一旦合二為一，技術(shù)沖突、管理沖突和文化沖突就不可避免，如果處理不當(dāng)極易導(dǎo)致購(gòu)并失敗。本文開(kāi)頭提到的德國(guó)戴姆勒―奔馳公司與美國(guó)克萊斯勒公司的購(gòu)并就是典型一例。其失敗的主要原因就在于兩家公司的企業(yè)文化未能很好地整合在一起。戴姆勒―奔馳公司是典型的技術(shù)導(dǎo)向型、官僚習(xí)氣較重的德國(guó)公司，而克萊斯勒公司則是市場(chǎng)導(dǎo)向型，并且行動(dòng)迅速，具有典型美國(guó)風(fēng)格的公司。美國(guó)人喜歡盡快推出價(jià)廉而實(shí)用的新產(chǎn)品，有時(shí)寧可犧牲一點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量；德國(guó)人卻對(duì)質(zhì)量極為重視，即使耽誤新產(chǎn)品問(wèn)世也在所不惜�；�本經(jīng)營(yíng)理念上的沖突必然影響到企業(yè)的進(jìn)一步順利發(fā)展，兩家企業(yè)合并后基本上保持“獨(dú)聯(lián)體”的狀況。
　　“婚后”溝通不暢實(shí)際上，生活理念完全相同的人并不多，生活理念不同并不可怕，可怕的是雙方無(wú)法溝通，或者溝通不暢。例如，1996年浙江的鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營(yíng)企業(yè)蘇泊爾公司兼并瀕臨破產(chǎn)的國(guó)有企業(yè)――武漢液壓閥廠。兼并初期，雙方未能很好地溝通交流，液壓閥廠的職工放不下國(guó)企的架子，看不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；而蘇泊爾公司的員工也看不起液壓閥廠的人員，認(rèn)為是蘇泊爾公司給了液壓閥廠人員一口飯吃。雖然購(gòu)并行為結(jié)束了，但并未達(dá)到預(yù)期的效果。后經(jīng)雙方努力，才最終使之真正融合在一起。
　　仆不從主，人才大量流失企業(yè)購(gòu)并后整合過(guò)程中的另一個(gè)難題是人員安置問(wèn)題。人員安置包括兩個(gè)方面：一是富余人員的裁減和再安置；二是優(yōu)秀技術(shù)和管理人才的穩(wěn)定和再任用。如果企業(yè)處理不好這個(gè)問(wèn)題，則很有可能會(huì)造成技術(shù)和管理人才的流失。這種損失有時(shí)候會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)的分崩離析。上面談及的戴姆勒―奔馳公司與克萊斯勒公司的購(gòu)并就存在人才大量流失的問(wèn)題，特別是克萊斯勒公司某些重要的中層和高級(jí)經(jīng)理們的離去，大大削弱了公司的技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)力量。再如，中國(guó)興發(fā)集團(tuán)雖然實(shí)現(xiàn)了對(duì)瀛海威公司的購(gòu)并，但隨后瀛海威公司總經(jīng)理及其他15名骨干相繼辭職，使該公司失去了中國(guó)第一批互聯(lián)網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團(tuán)所得到的除了瀛海威的品牌外，只有一個(gè)空殼，這給瀛海威公司的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)了巨大的影響。
　　以上列舉了購(gòu)并失敗的主要原因，有的屬于購(gòu)并前，有的則出現(xiàn)在購(gòu)并中和購(gòu)并后。但只要出現(xiàn)了，就可能危及到整個(gè)“婚姻”的成敗。
　　
　　解決辦法
　　
　　為了避免“婚后”的不美滿，企業(yè)在進(jìn)行購(gòu)并時(shí)必須注意以下幾個(gè)問(wèn)題：
　　1．先戀愛(ài)后結(jié)婚，一定要選擇好對(duì)象。企業(yè)購(gòu)并要有足夠的準(zhǔn)備，不可操之過(guò)急。戴姆勒―奔馳公司和克萊斯勒公司購(gòu)并時(shí)，其購(gòu)并速度太快，以至于當(dāng)事者們沒(méi)有足夠時(shí)間去評(píng)價(jià)、檢查和了解克萊斯勒的財(cái)務(wù)情況及其在美國(guó)市場(chǎng)上的份額。1998年1月，戴姆勒―奔馳公司CEO施萊姆普先生在底特律的汽車展上遇到了克萊斯勒前總裁羅伯特?伊頓先生，僅僅四個(gè)月后，即1998年5月就達(dá)成了合并交易，11月份新公司便匆匆忙忙成立了。
　　2．“婚后”一定要注意溝通交流。企業(yè)在購(gòu)并后應(yīng)著力加強(qiáng)兩家公司之間的理解和配合。不僅雙方領(lǐng)導(dǎo)層要建立互信，加強(qiáng)交流、溝通和融合，而且中層管理人員以至基層員工之間都要進(jìn)行交流、溝通和融合。
　　3．建立共同的理念。要想把文化沖突的影響降至最低限度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。例如，美國(guó)通用電氣公司（GE）在購(gòu)并過(guò)程堅(jiān)持將GE的文化傳播給對(duì)方企業(yè)，并把被收購(gòu)企業(yè)最佳的做法結(jié)合到GE的文化中，從而形成新的共同的企業(yè)文化。
　　4．對(duì)“結(jié)婚對(duì)象”（目標(biāo)企業(yè)）要有一個(gè)正確的判斷和估價(jià)。在購(gòu)并初始階段，正確預(yù)測(cè)購(gòu)并成本低于被購(gòu)并公司的價(jià)值是十分關(guān)鍵的，以免對(duì)目標(biāo)公司估價(jià)太高，陷入被動(dòng)。
　　5．注意人員等方面的整合。為了避免被購(gòu)并企業(yè)的技術(shù)和管理人才流失，企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中就必須時(shí)刻注意進(jìn)行人員整合。例如，思科公司1998年收購(gòu)Cerent公司時(shí)，在公司接管后的兩個(gè)月內(nèi)就做到了每個(gè)Cerent公司的員工都有工作，有頭銜，都知道獎(jiǎng)勵(lì)辦法和保健待遇，并能直接與思科公司內(nèi)部的網(wǎng)站鏈接。這次購(gòu)并使思科公司利用最少量的投資獲得了光纖技術(shù)潛在的巨大收益和大量的專業(yè)人才。
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　　盡管存在上述種種問(wèn)題，但毫無(wú)疑問(wèn)，購(gòu)并是當(dāng)今FDI(對(duì)外直接投資)的主要方式之一。以1999年為例，當(dāng)年跨國(guó)購(gòu)并總額占世界對(duì)外直接投資的比重達(dá)83.2％。在發(fā)達(dá)國(guó)家，跨國(guó)購(gòu)并已經(jīng)成為市場(chǎng)進(jìn)入的非常重要的方式；在發(fā)展中國(guó)家，雖然綠地投資（FDI的另一種主要方式，即新建企業(yè)）仍占多數(shù)，但購(gòu)并金額占世界對(duì)外直接投資的比重不斷上升，已從20世紀(jì)80年代末的1/10上升到20世紀(jì)90年代末的1/3�！�
　　

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