歡迎進入奇妙世界|奇妙世界物語
發(fā)布時間:2020-03-16 來源: 短文摘抄 點擊:
一個方向 關于外星人、天外來客、神秘生物等等讓人胡思亂想的東西,傳統(tǒng)的火星人之類的臆測已經(jīng)落伍,那基本上是人類對自身認識的平移。其實,最具思維突破的是一幫讓人搞不懂的數(shù)學家,一些受過所謂拓卜訓練的天才能想象出四維、甚至五維空間的模樣――按他們的描述,那是一個類似把香腸橫向扭轉90度,然后彎成麻花,再前后接龍的稀奇古怪的東西。對我們這些最多只能了解三維立體世界的凡夫俗子來說,超出來的維度空間是捉摸不透的世界。而在天才的數(shù)學家看來,來去無蹤的外星人正是在三維四維世界之間來回穿行的?。這就像我們把地面上的一只螞蟻提到空中,它的那些慣于在平面世界生活的同伴會認為它神秘失蹤了,因為在它們的扁平世界里再也找不到它――而其實它不過是到了新的維度空間里。
充分發(fā)揮想象力,向新的生存維度進軍,而不僅僅是在同一塊市場平面上作橫向移動的業(yè)務多元化,這就是一群具有遠大抱負的中國企業(yè)的當代使命。
在市場化程度最高的家電業(yè),我們在過去幾年已經(jīng)從海爾、TCl等身上看到了這種躍進式的國際進軍,現(xiàn)在,來自順德的美的也開始用另一種更加穩(wěn)健的方式來展示他們的使命。通過與東芝開利的合資,美的邁出了進軍的第一步。值得注意的是,無論這些企業(yè)的進軍路線有多么不同,但他們顯示了方向上的驚人一致,即全球市場、跨國生存。他們再也不想只生活在平板一塊的世界里。
將經(jīng)營的視野從個別企業(yè)到國內市場、到國際市場,就像是從點到面,再到球的變遷,也是從單一世界到平面世界,再到立體世界的突變。從平面到立體,不是原有動作的平行移動,不是原有市場的橫向延伸,而是向上的跳躍。
不過,就像身處空中的那只螞蟻,這些先行者的去向和動機,目前還未得到在“舊世界”里生存的同行和觀察者的充分理解。
在美的集團副總裁、制冷事業(yè)本部總經(jīng)理方洪波看來,新的方向是一個自然演變的結果。在不同的空間,企業(yè)有著完全不同的思考焦點:
在關注一個點(企業(yè))的時候,管理者考慮的可能是規(guī)章制度、生產組織。就像早期的海爾,張瑞敏要以明文規(guī)定“車間內禁止大小便”來搞好場地衛(wèi)生,而他自己要先從抓洗手間衛(wèi)生來加強基礎管理。
到關注一個面(全國市場)的時候,考慮的可能是成本、推廣、價格、規(guī)模。
再到關注一個球(國際市場)的時候,考慮的可能就是技術創(chuàng)新、資源整合、全球布局。
美的過去幾年的變遷印證了這―規(guī)律。
前些年,當美的的銷量只有幾十萬臺、 100萬臺的時候,他們是在解決生存問題。別人搞低價競爭,他也要同步跟上,產品要求就是成本、利潤等指標。
但等企業(yè)做到300多萬臺銷量的時候,工作重點就要變了,不是說前面的指標不重要,而是戰(zhàn)略選擇重點要改變了。
為什么要變,是因為企業(yè)所面對的市場深度和廣度發(fā)生了很大的變化。
市場深度是指國內市場的開拓深度而廣度是指全球市場的開發(fā)布局。美的在國內三大生產基地的區(qū)域布局完成后,營運成本的轉移,市場輻射的轉移告一段落。而在區(qū)域擴大了,規(guī)模擴大了之后,從國內市場向海外市場的延伸已是必然。
這是一些企業(yè)走過的路,也是大多數(shù)其他企業(yè)的必經(jīng)之路。前面是讓人膽怯的模糊世界,但也是讓人神往的奇妙世界。無論準備如何,旁人有多少質疑,越來越多的中國產業(yè)領先者已經(jīng)準備跳躍了。因為他們的未來在那。
一個支點
跳躍,對先天不足的中國企業(yè)來說一個巨大的挑戰(zhàn)。
他們所要進入的立體空間,意味著更大的縱深、更多元的定位指標。他們必須找到一個起跳的支點,才能完成這樣略轉移。
對美的,這個支點就是合資公司;
對海爾,這個支點就是美國的自設工廠;
對TCL,這個支點就是在法國和德國的兼并企業(yè)。
當合資公司定位成美的的跳躍支點的時候,一些看似不可理解的事發(fā)生了。
在和東芝開利持續(xù)3年的談判中,美的出讓空調業(yè)務20%股權的賣價從5.6億降到3.5億,再到最終的2.8億。與此相對應,美的空調銷量這期間從200多萬臺上升到 600多萬臺。而據(jù)公告,美的空調事業(yè)2003年盈利達8億元。這意味著,一次性從東芝開利手中獲得2.8億的美的,每年為對方創(chuàng)造的收益回報就有1.6億。并且,東芝開利還擁有未來增持20%股權的權利。當許多人猜測美的出讓股權是為套現(xiàn)時,極為低廉的賣價讓這種觀點不攻自破。不為錢,美的為什么?
對美的而言,進軍國際市場面臨著管理能力和核心技術不足這兩大挑戰(zhàn)。
中國企業(yè)成長的時間很短,沒有可以提供管理上的借鑒。方洪波坦承:現(xiàn)在我管的范圍有一萬多人,員工有來自韓國、日本的,還有在歐洲總部上班的美國人。這個國際化團隊該怎么管?對于我本人,沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗。我們還不具備管理大型企業(yè)的經(jīng)驗和能力。特別是面向海外市場時這更為突出。
比如,矩陣式管理這一管理方式在國外很流行,但在中國它就是不具備實施的條件,所有人都不接受,因為在中國大家都習慣了這樣的思維與行為:誰是我的領導,我就聽誰的,誰在確定我的工資水平,我就聽誰的。大家還不太接受交叉式領導。
還有信息化管理,美的的13個應用信息系統(tǒng)都是相對獨立的。還不能合成在―個平臺上,這就造成了企業(yè)內部還存在信息的“孤島”。它們之間沒有實現(xiàn)有效對接,沒有自動化的處理,F(xiàn)在美的海外營銷的整個流程,從產品的開發(fā)、設計、采購、制造到分銷,都被分割到不同的應用系統(tǒng)里,如何以管理流程來統(tǒng)一不同的應用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)系統(tǒng),以達到信息化管理的最高境界――所有的業(yè)務流程都是可以監(jiān)控的、可視的?
此外,銷量在300萬臺以下時,技術上還可以采取跟隨辦法。但發(fā)展到700萬臺、 1000萬臺,進入了世界前3名的問候,未來靠什么支撐企業(yè)的規(guī)模與進―步發(fā)展? 答案在合資公司中。 在美的的設想中,進入公司董事會的 1名日本人,1名美國人。進入專為東芝開利生產品的分廠的5名日本人(除了擔任副總經(jīng)理,還負責財務、技術、制造、品質等核心環(huán)節(jié))。以及短期來美的協(xié)助建廠的十幾名東芝員工,伴隨合資合同中約定的―攬子關鍵性制冷技術轉讓,他們將是先進管理和技術的火種。當日本人將生產線從原有的直線改為U形后,習慣于人海戰(zhàn)術的美的突然發(fā)現(xiàn)了提效率的巨大空間。這還只是―個簡單的改善。而從―個分廠起步,變革的烈火將燒到美的空調的全部疆域。
合資公司這個支點對美的而言,還是―個全面進入未來世界前的學校、跳板、訓練營、實驗室……
對短期利益的放棄是為了獲得長遠戰(zhàn)略上的收益。借助外力,中國企業(yè)可以更快地適應新
一個模式
如果說,一個包含了跨國元素的經(jīng)營平臺(無論是在國內還是在國外)是中國企業(yè)進軍全球市場的支點的話,那么,這還只是――個物質的支點。如果沒有人才的支撐,到全球征戰(zhàn)將只會從夢想變?yōu)榭裣牒屯搿?
在方洪波條分縷析地講解其國際化之路時,“戰(zhàn)略思考國際化”這個詞屢屢從他嘴中蹦出。相對于可以“拿來”的資本國際化、運營體系國際化、公司治理結構國際化、技術國際化等等,人才以及思維模式的國際化卻是渴望跳躍的中國企業(yè)的瓶頸。
從平面到立體,變換的是環(huán)境,需要調整的是思維模式。
從小處看,如何在全球平臺上溝通?這對國內管理者的網(wǎng)絡使用能力、英語讀寫水平等都是相當?shù)奶魬?zhàn)。從大處看,如何作大區(qū)域縱深、大時間跨度的戰(zhàn)略思考?這對長于東方式謀略技巧的國人來說,也有不小的難度。
學者們早己從黃色文明和藍色文明的區(qū)別,深入探討過陸地思維和海洋思維的不同。也許因為在海上,人們更容易感受到地表的彎曲,形成立體的、全方位的思考習慣。而中國幾千年農耕文化所形成的陸地思維,則具有更多的封閉性與排他性。這種文化的制約,正帶給跨國生存的先行者們切膚之痛。
學歷史出身的力洪波有著―串疑問:中國企業(yè)具不具備跨文化的管理理念?你的文化怎樣?你精神的素養(yǎng)怎樣?你怎么管理外國人?你見的世面加起來都不夠他們多怎么辦?這既是自問,也是留給所有準備進入新世界的中國企業(yè)的難題。
和我們有相似文化背景的東亞鄰居或許可以提供部分答案。
早在1993年 9月,韓國三星就成立總裁學校,使集團的850名高級管理人員分期分批接受6個月的培訓。其中在國外的個月只能坐火車和汽車,以便使他們對所在國有更多了解和體驗。
此后,三星又推出一項耗時5年、花費 1億美元的“地區(qū)專家計劃”,每年選派400名優(yōu)秀基層主管到海外見習一年,發(fā)足路費,薪水照發(fā),在國外隨便他們做什么,無人過問,但要求他們回國時能對該國的語言、文化及市場情況有了較深的了解。三星集團國際經(jīng)營研究所所長林光淳不無得意地說:“通過這樣的培訓,在短期內三星、將獲得數(shù)千名國際管理干部。如果把他們派往見習過的地方工作,他們毫不費力地融入當?shù)厣鐣,立即開展公司的業(yè)務!币环捵阋宰屓藗兏Q見三星近年在全球成功的奧秘所在。
對于致力“以全球為家”的中國企業(yè)需要的是從內到外與國際社會的渾然―體。在選擇了一個方向,找到了一個支點之后,如何打造一個訓練、培養(yǎng)具有國際視野和思維習慣的全球人才的模式,這決定了那些有勇氣的中國企業(yè)進入的是一個奇妙的世界,還是―個可怕的陷阱。
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