2006年7月25日，經(jīng)過撲朔迷離的討價(jià)還價(jià)，國美、永樂在北京聯(lián)合宣布，國美電器(493.HK)以“股票＋現(xiàn)金”的形式并購中國永樂（503.HK），收購總價(jià)52.68億港元，國美為此支付現(xiàn)金4.09億港元。 根據(jù)2005年數(shù)據(jù)推測，合并后的美樂（國美與永樂的簡稱，下同）年?duì)I業(yè)額（僅包括上市門店）將達(dá)到302億元，擁有門店501家，從而奠定自己在國內(nèi)家電連鎖業(yè)的龍頭地位。 并購乃情非得已？ 在美樂的聯(lián)合新聞發(fā)布會(huì)上，表情嚴(yán)肅的陳曉如是說：“永樂和國美兩家企業(yè)都清楚地認(rèn)識(shí)到：我們兩家攜手合作，比起我們繼續(xù)各自為戰(zhàn)將更高效。” 作為中國第三大家電連鎖企業(yè)，永樂如此迅速地委身于國美，業(yè)界廣泛認(rèn)為，正是那份與摩根士丹利的對(duì)賭協(xié)議加速了永樂“投美”。
　　2005年1月，摩根士丹利向永樂投入5000萬美元、取得27.36%的權(quán)益，幫助永樂在當(dāng)年10月順利在香港聯(lián)交所上市，籌集資金在全國擴(kuò)張，以擺脫區(qū)域連鎖企業(yè)的地位。 在大摩入股永樂的同時(shí)，雙方還簽訂了一份對(duì)賭協(xié)議，其核心內(nèi)容是：永樂在2007年扣除非核心業(yè)務(wù)（如房地產(chǎn)）利潤后贏利如果高于7.5億元，投資人向管理層割讓4697萬股；利潤介于6.75億元和7.5億元之間不需進(jìn)行估值調(diào)整；利潤介于6億元和6.75億元之間，管理層向投資人割讓4697萬股；利潤低于6億元，則管理層割讓的股份達(dá)到9395萬股，占到永樂上市后總股本的4.1%。 對(duì)永樂來說，單靠規(guī)模擴(kuò)張，增加純利，贏得“對(duì)賭”，機(jī)會(huì)渺茫。并購大中，把大中的凈利潤并入報(bào)表贏得“對(duì)賭”，才是永樂的如意算盤。
　　經(jīng)過半年多的接觸與談判，2006年4月19日，大中與永樂簽訂了優(yōu)先收購股權(quán)的初步協(xié)議。 對(duì)陳曉這樣的應(yīng)對(duì)方式，摩根士丹利自然大失所望，反應(yīng)也異常強(qiáng)烈。4月25日，禁售期一過，大摩就開始有針對(duì)性地拋售永樂股票，至6月，由于大摩的大量減持，促使永樂股價(jià)跌破發(fā)行價(jià)。
　　由于收購作價(jià)將與永樂在正式收購時(shí)過去30天平均收市價(jià)掛鉤，大摩拋售永樂股票，致使隨后40個(gè)交易日永樂的股價(jià)大跌57.2%，市值縮水近50億港元，這導(dǎo)致永樂幾乎沒有能力收購大中。 山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村。 正當(dāng)陳曉為收購大中急得焦頭爛額時(shí)，國美方面的“秋波”頻傳，不免讓其豁然開朗。 其實(shí)早在2月份，國美與永樂之間便有接觸。3月，華平投資亞洲公司董事總經(jīng)理孫強(qiáng)出任國美非執(zhí)行董事，與大摩之間的對(duì)話增加，大摩開始考慮如何結(jié)束與永樂的對(duì)賭，而控股永樂顯然也不是作為財(cái)務(wù)投資者的大摩所希望的。隨后，大摩連續(xù)三次購入國美股票。 6月下旬，在華平基金和摩根士丹利的撮合下，經(jīng)過4個(gè)月的親密接觸和近一個(gè)月的討價(jià)還價(jià)，7月17日，國美與永樂簽訂了并購協(xié)議。
　　一波未平，一波又起。 戲劇性的是18日下午3點(diǎn)30分，從上海永樂總部傳出消息，由于遭受永樂股東的強(qiáng)烈反對(duì)，國美合并永樂暫時(shí)擱淺。 峰回路轉(zhuǎn)。直至25日，國美、永樂在北京聯(lián)合宣布合并事宜，最后收購期限為2006年10月17日。 美樂并購，終于塵埃落定。 以這樣的方式結(jié)束對(duì)賭，肯定是“鐵算盤”陳曉始料未及的。據(jù)說，此番交易，大摩至少賺得14億港元。而陳曉呢？痛定思痛，痛何如哉？ “雙品牌” 運(yùn)營 美樂并購后將成立一家新公司，國美電器董事局主席黃光裕擔(dān)任董事會(huì)主席，原永樂總裁陳曉則擔(dān)任新公司CEO，其中黃光裕持有新公司51.2%股份，陳曉和其管理團(tuán)隊(duì)共同持有12.5%的股份，摩根士丹利持股2.4%左右。
　　雖然業(yè)界對(duì)美樂合并是否能修成正果微辭較多，但當(dāng)局者黃光裕和陳曉二人，對(duì)彼此的贊許已是溢于言表，對(duì)今后的合作充滿信心。黃光裕做事堅(jiān)決果斷；陳曉的眼界高，胸懷寬廣，做事非常細(xì)心。雙方都認(rèn)為，性格和優(yōu)勢的互補(bǔ)可有助于美樂未來的發(fā)展。
　　陳曉坦陳，國美和永樂合并后，在選址開店、促銷等環(huán)節(jié)上，新公司可以避免很多重復(fù)投入，也可以避免之前的不少惡性競爭，這些都可以降低競爭成本，使得新公司能夠出讓更多的利潤空間，消費(fèi)者應(yīng)該說能夠享受到更低廉的價(jià)格�！暗蛢r(jià)”永遠(yuǎn)都是國美和永樂的基本策略。 黃光裕則稱：合并后的新公司，將會(huì)啟用“雙品牌”策略。例如，永樂之前在上海家電零售市場的份額是最高的，在上海更多的消費(fèi)者可能會(huì)習(xí)慣永樂這一品牌，所以，目前永樂在上海的門店，品牌不會(huì)在合并后發(fā)生變化。國美和永樂各自在上海的分部，彼此之間是獨(dú)立的運(yùn)作體系，是不能夠相互指揮的，但為了方便雙方的溝通，在區(qū)域市場內(nèi)實(shí)行定期“聯(lián)席會(huì)議”制。 美樂并購后不久，新公司便分別向供應(yīng)商們提出“四不”、“四修”。
　　據(jù)稱，8月初，近20個(gè)不同版本的“美樂電器四不精神”發(fā)送到各供應(yīng)商手中，雖然細(xì)節(jié)略有不同，但大體來講，“四不”內(nèi)容直指蘇寧，要求供應(yīng)商不參與蘇寧聯(lián)合報(bào)紙廣告；不參與蘇寧聯(lián)合促銷；不參與蘇寧戶外活動(dòng)；不參與蘇寧田林店任何開業(yè)活動(dòng)。“四修”，則是“修正”廠商關(guān)系的四大原則：第一，國美永樂獨(dú)立操作的營銷活動(dòng)，費(fèi)用由國美永樂自行承擔(dān)；第二，和廠家共同進(jìn)行的營銷，通過與廠家資源整合，來制定營銷方案；第三，明確廠家資源均衡性分配原則，即按市場份額比例進(jìn)行分配；第四，不強(qiáng)拉廠家做廣告、搞促銷。 從目前來看，美樂還是在延續(xù)以往的“低價(jià)策略”和對(duì)供應(yīng)商的“高壓政策”，其核心競爭力仍在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的薄利多銷。這種市場化初級(jí)階段適用的競爭法則到市場成熟階段必然會(huì)受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。如何從“量大”到“質(zhì)強(qiáng)”，美樂應(yīng)認(rèn)真思考。
　　蘇寧已做好戰(zhàn)備 美樂并購后，激增的市場份額讓他們加快了通過資本運(yùn)作，整合市場的步伐。春風(fēng)得意馬蹄疾，現(xiàn)在的美樂不僅對(duì)早與永樂結(jié)有一紙“婚書”的大中志在必得，更揚(yáng)言要對(duì)蘇寧“以打逼合”。 與大中“待價(jià)而沽”絕然不同的，是蘇寧的“堅(jiān)決抵抗”。
　　8月3日，蘇寧電器召開視頻新聞發(fā)布會(huì)，總裁孫為民針對(duì)近期家電連鎖行業(yè)內(nèi)的變化和相關(guān)傳言發(fā)表了自己的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)了蘇寧打造百年民族家電連鎖品牌的發(fā)展目標(biāo)，并公布在未來企業(yè)發(fā)展中將采取“練內(nèi)功、戒浮躁、強(qiáng)后臺(tái)、謀發(fā)展”的競爭原則。
　　“將蘇寧打造成為百年民族服務(wù)品牌的發(fā)展目標(biāo)，我們過去一直堅(jiān)持，以后也將一直去做，近期關(guān)于‘要并購蘇寧’的行業(yè)傳言純屬無稽之談，是對(duì)蘇寧的挑釁，是對(duì)并購規(guī)律不了解，同時(shí)也對(duì)自身不負(fù)責(zé)任的說法�！睂O為民對(duì)當(dāng)前的行業(yè)傳聞也予以了簡單回應(yīng)。
　　在信息技術(shù)方面，蘇寧將在過去1個(gè)多億信息化建設(shè)投入的基礎(chǔ)上，新增投資1.2億建設(shè)數(shù)據(jù)信息中心，提升信息硬件安全水平。同時(shí)和IBM、SAP繼續(xù)深入合作，對(duì)現(xiàn)有的SAP/ERP系統(tǒng)不斷進(jìn)行優(yōu)化，重點(diǎn)在于人力資源管理及數(shù)據(jù)挖掘智能分析系統(tǒng)的建設(shè)，輔助決策。通過挖掘更多的系統(tǒng)管理效能，集約內(nèi)部管理成本，使信息系統(tǒng)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為更多實(shí)際效益。 　　在連鎖擴(kuò)張方面，蘇寧將有效利用國家開發(fā)銀行的戰(zhàn)略性投資資金，用于蘇寧自建、購置連鎖店和物流基地的建設(shè)。今明兩年，蘇寧將利用這筆資金在國內(nèi)一線城市和二線發(fā)達(dá)城市的核心商圈和地段自建、購置4～5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)旗艦店；另外還將計(jì)劃在上海、廣州、無錫、深圳、沈陽、武漢等城市中選擇建設(shè)3～4個(gè)現(xiàn)代化的物流配送中心。
　　據(jù)悉，蘇寧將利用再融資的12億資金中的一部分迅速在6〜9個(gè)月內(nèi)完成全國100個(gè)連鎖店的開發(fā)計(jì)劃，全年新開店預(yù)計(jì)將突破200家，尤其要加強(qiáng)北京、上海等重點(diǎn)地區(qū)的密集開店攻勢。同時(shí)蘇寧還將通過大規(guī)模改造、新租、購置、自建等方式集中建設(shè)一批第四代3C+旗艦店，定位高端時(shí)尚家電連鎖經(jīng)營的品牌形象，提升單店經(jīng)營質(zhì)量，增加在全國家電連鎖行業(yè)銷量靠前的旗艦店數(shù)量。在銷售規(guī)模和質(zhì)量大幅度提高的基礎(chǔ)上，蘇寧還將加強(qiáng)與供應(yīng)商的深層次合作，全面實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的對(duì)接，從服務(wù)供應(yīng)商的角度對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行大規(guī)模整合，增強(qiáng)整個(gè)行業(yè)的競爭力。
　　在人才梯隊(duì)組建方面，蘇寧則通過薪資待遇與國際接軌、盡快推行股權(quán)激勵(lì)、完善的培訓(xùn)機(jī)制和廣闊的發(fā)展平臺(tái)等方法來吸引從應(yīng)屆畢業(yè)生到國際化的高級(jí)零售人才在內(nèi)的各種人才，同時(shí)也將大規(guī)模開展廠家促銷員轉(zhuǎn)為蘇寧正式員工的行動(dòng)，培養(yǎng)起足夠支持蘇寧進(jìn)入高速連鎖擴(kuò)張所需要的各類人才。 從科學(xué)發(fā)展觀角度出發(fā)，蘇寧的這份運(yùn)作策略更符合家電連鎖持續(xù)發(fā)展的要求。人們不禁要問，面對(duì)這樣強(qiáng)勁的對(duì)手，美樂能安坐龍椅嗎？ 竟合烽火已燎燃 除了宿敵蘇寧外，“外族”入侵的烽火早已點(diǎn)燃。 2006年8月初，五星電器和百思買在南京正式啟動(dòng)整合對(duì)接項(xiàng)目。一方面，百思買聘請(qǐng)了全球最大的埃森哲咨詢公司，協(xié)助整合項(xiàng)目的實(shí)施。百思買對(duì)此次的對(duì)接整合項(xiàng)目將投入超過人民幣2.5億的資金，用于各個(gè)層面的培訓(xùn)和會(huì)議。另一方面，百思買在中國的首家獨(dú)立門店也已經(jīng)進(jìn)入裝修后期，不久將正式開張。而最近，百思買又將并購山東三聯(lián)，近一步完善其在中國的擴(kuò)張版圖。國美、蘇寧展開拉鋸戰(zhàn)的同時(shí)，更不能忽視這一世界級(jí)家電航母的到來。
　　記者了解到，在國際市場上，百思買以平板電視和多媒體播放器為主流暢銷的消費(fèi)電子產(chǎn)品占市場份額最大，達(dá)到25%。其次是計(jì)算機(jī)數(shù)碼產(chǎn)品以及個(gè)人娛樂市場。而傳統(tǒng)家電類比重不大，市場份額只有6%。這與中國家電零售市場以及消費(fèi)者的傳統(tǒng)家電消費(fèi)需求有很大的差異。百思買要在中國開店并順利發(fā)展就要改變?cè)�有的�?jīng)營品種格局。 進(jìn)入中國3年的百思買，通過設(shè)立采購中心、吞并五星電器等看似低調(diào)的動(dòng)作，在物流與供應(yīng)鏈、人才儲(chǔ)備等方面獲得了充分的準(zhǔn)備。其在上海設(shè)立的全球采購中心，將使百思買首家旗艦店獲得比國美蘇寧更低的進(jìn)貨價(jià)格。同時(shí)，吸納來的五星電器管理人員，更熟悉中國家電連鎖的營銷方式。
　　目前，家電零售企業(yè)的并購整合使得渠道話語權(quán)漸漸集中于幾個(gè)零售巨頭手中，這意味著本就處于薄利銷售中的家電廠商們將遭遇幾個(gè)巨頭的價(jià)格壟斷。而與供貨商之間的關(guān)系處理也將成為家電零售巨頭競爭的砝碼。 一旦百思買旗艦店開張，百思買與供應(yīng)商將嚴(yán)格按合同期限付款，從而打破現(xiàn)有家電連鎖商占用供應(yīng)商貨款的潛規(guī)則，爭取到廠商更加優(yōu)惠的供貨價(jià)格，中國家電連鎖將上演更為激烈的商戰(zhàn)。百思買強(qiáng)調(diào)，他們會(huì)改變國內(nèi)一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習(xí)，從結(jié)算方式等方面考慮上游廠商利益。百思買一貫的做法是保證上游廠商15%左右的毛利，結(jié)算方式上和國內(nèi)零售商也有所不同，例如以縮短賬期、不拖欠貨款等方式獲得供貨商的信任。 在家電連鎖業(yè)內(nèi)，進(jìn)場費(fèi)也是零售商從供貨商處獲得盈利的方式之一。百思買合并五星后明確表示，收取廠商進(jìn)場費(fèi)用不會(huì)作為整合后的盈利方式，這對(duì)國美等國內(nèi)零售業(yè)將形成很大的沖擊。百思買在北美也存在進(jìn)場費(fèi)以及占款的現(xiàn)象，但是在中國市場，為了打破現(xiàn)有行業(yè)格局，百思買利用充足的海外現(xiàn)金來改變占用供應(yīng)商貨款的通用模式，這可能會(huì)讓美樂陷入戰(zhàn)略被動(dòng)。 憑借獨(dú)有的全球資源優(yōu)勢以及國際化的先進(jìn)管理模式，百思買正使其影響力一步步向中國家電連鎖滲透。家電連鎖業(yè)的市場大戰(zhàn)也許才剛剛開始。
　　“命脈”還是“雞肋” 美樂并購后，大中電器就成為市場上地位最為微妙的一個(gè)企業(yè)，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為它的去向?qū)⒅苯佑绊懨罉�、蘇寧、百思買未來三大巨頭之間的力量對(duì)比。 眾所周知，大中電器占有北京家電銷售業(yè)50%的份額，在京城獨(dú)大。但由于缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理和信息技術(shù)支持，大中“小作坊”式的管理體制已經(jīng)很難再有大的發(fā)展空間，對(duì)大中來說，“出售將不可避免”。
　　由于2006年4月大中與永樂簽訂了優(yōu)先收購股權(quán)的并購協(xié)議，大中將與永樂一同并入國美曾經(jīng)成為許多人的猜測。 但是，在國美永樂合并當(dāng)天，大中電器向媒體發(fā)表聲明稱：“此次合并是國美的愿望、永樂的選擇，與大中電器是否加入無關(guān)�！甭暶鬟�指出，“鑒于永樂（中國）單方面與第三方合作，大中電器與永樂（中國）的戰(zhàn)略合作協(xié)議有待重新協(xié)商”。 隨后，大中向外透露，目前大中與國美、蘇寧、百思買都在接觸。 蘇寧和百思買并購大中面臨的最大現(xiàn)實(shí)障礙，就是大中永樂當(dāng)初簽訂的優(yōu)先收購股權(quán)協(xié)議，永樂已經(jīng)為此向大中支付了1.5億元的履約保證金。 按照協(xié)議，如果在規(guī)定轉(zhuǎn)讓期內(nèi)因大中方面的原因中止協(xié)議，大中須向永樂支付雙倍保證金，即3億元作為補(bǔ)償；如果大中方面在4月19日簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議的兩年內(nèi)，將大中股權(quán)轉(zhuǎn)讓給第三方，除上述3億元外，大中還必須額外賠付保證金的3倍，即4.5億元給永樂，作為第二重補(bǔ)償。那么，蘇寧、百思買任何一家要收購大中都必須考慮是否要為它承擔(dān)補(bǔ)償金，或者只有等到大中解除了與永樂協(xié)議之后再談判。 根據(jù)種種跡象，業(yè)內(nèi)人士的判斷是，大中在7月25日之后刻意對(duì)外表示正與多家企業(yè)進(jìn)行談判，最大可能是為了抬高身價(jià)，為與國美單獨(dú)談判爭取有利條件。 事實(shí)上，除了以“規(guī)模致勝”稱道的國美，誰真有勇氣接下這樣的“土豪紳”？接收容易吸收難！這100多家沒有ERP的連鎖店如何管理，如何讓其植入原先已有成熟網(wǎng)絡(luò)，確實(shí)是個(gè)棘手的問題。 此時(shí)，黃光裕的話最清楚地表明了目前的狀況：“我覺得大中與永樂有一些爭議無非是利益問題，至少永樂已經(jīng)把1.5億元定金支付給大中了。”他說，“過程中的問題，不妨作為一個(gè)談判策略來看，但是說到局勢，我覺得大局已成。” 中國家電連鎖路迢迢 中國家電連鎖業(yè)果真如黃光裕所言：“大局已定”？非也！ 中國目前的家電年銷售額已達(dá)5500億元，并保持每年10%～15%的速度遞增。而合并后的美樂，其市場份額也不過６%，中國家電連鎖榜上有名的眾企業(yè)合計(jì)的市場份額也不足20%。而在國外，家電連鎖化程度已經(jīng)非常了得，美國BESTBUY及其他連鎖巨頭的市場份額已占到總銷售的90%。這說明，中國的家電連鎖可發(fā)展的市場空間極大，家電連鎖業(yè)依然處于成長期。從這種角度來看，美樂的老大地位并不安穩(wěn)。 客觀來看，中國家電連鎖作為一種新興業(yè)態(tài)，自發(fā)展以來，其成長的速度是勿庸置疑的。特別是短短幾年來，國美、蘇寧、永樂、五星、大中的成長，已是業(yè)內(nèi)外有目共睹的。從對(duì)“國美模式”的簡單復(fù)制開始，到“分享消費(fèi)后期利潤”的永樂模式形成，中國家電連鎖業(yè)以前所未有的自主創(chuàng)新精神贏得了市場的認(rèn)可。
　　今天，當(dāng)以成熟管理模式為代表的百思買進(jìn)入后，這種自我摸索的探險(xiǎn)路程會(huì)遭遇嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。無論是從與供應(yīng)商的合作關(guān)系，還是到對(duì)信息系統(tǒng)的優(yōu)化管理、客戶中心戰(zhàn)略、員工安全管理等方面，百思買將帶給中國家電連鎖新的運(yùn)營理念。 學(xué)習(xí)、引進(jìn)、吸收、并用，信息物流、人才培養(yǎng)、增值服務(wù)，我們已經(jīng)看到中國的家電連鎖企業(yè)已加快了前進(jìn)的步伐，并期待競合中的家電連鎖企業(yè)會(huì)有更優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)。

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