盡管百思買方面不承認(rèn)這種調(diào)整是“退出中國”，但很顯然它不是成功。而期待依賴本土品牌五星電器東山再起的百思買，在浪費了5 年光陰之后，也已經(jīng)錯過了擴張的最好時光。 　　
　　2005年的一天，當(dāng)百思買(NYSE: BBY)這個全球家電連鎖巨頭要進軍中國的消息此起彼伏之時，按捺不住的地頭蛇、蘇寧電器的董事長張近東決定帶隊前往美國考察這個未來的對手。幾日行程之后，張近東覺得心里有底了，他只輕描淡寫地說了這么一句：“三五年內(nèi)都不用害怕�！�
　　很難說當(dāng)時張近東的話語是否是個正確的預(yù)言，但2006年進軍中國的百思買在5年內(nèi)確實沒讓蘇寧感到害怕，甚至在5年后的2011年2月還以一種頗為性急和狼狽的姿勢，匆匆消失在中國消費者的視線中――它關(guān)閉了在中國僅有的9家百思買自有門店，轉(zhuǎn)而大力扶持其收購的中國本土家電連鎖企業(yè)五星電器。
　　盡管百思買方面不承認(rèn)這種調(diào)整是“退出中國”，但很顯然它不適合《潛伏》里余則成說的一句著名臺詞――有一種勝利叫撤退，有一種失敗叫占領(lǐng)。
　　在百思買兵敗中國的時刻，面對記者采訪，蘇寧電器副董事長孫為民也說了一句話：“你(百思買)的模式和中國零售商相比有多好、多不同沒用，沒有業(yè)績就都是假的。在中國市場要用價格說話�！�
　　這或許是百思買敗走中國的最好注解。靠著“顧客體驗”、“服務(wù)至上”的商業(yè)模式，這個全球最大的家電零售商2010年實現(xiàn)了496.9億美元的銷售額，但在中國這個“規(guī)模為王”、價格制勝的特殊市場上，它明顯水土不服，僅僅實現(xiàn)區(qū)區(qū)16.77億美元的銷售進賬。外來的和尚百思買顯然沒有念好中國經(jīng)。
　　
　　突如其來的關(guān)門
　　
　　“百思買關(guān)門了！”――2月22日一早，這則消息如爆炸般傳開，印證了前一晚坊間傳聞：百思買將于22日關(guān)閉中國的自有品牌門店。
　　消息傳來，包括媒體記者在內(nèi)的諸多人士還是有點懵，雖然此前百思買關(guān)門的消息曾傳過幾回，但是大部分人還是相信這個來自美國的家電零售巨頭不可能在中國就這樣敗走。但事實是，22日在百思買中國旗艦店上海徐家匯店門口的天橋上，擠滿了聞訊趕來的消費者，迎接他們的卻是緊閉的鐵門，現(xiàn)場沒有任何百思買員工，他們看到的只是鐵門上的一張告示：“我們已在2011年2月22日停止所有百思買品牌零售店鋪的經(jīng)營�！�
　　這張告示同樣讓被拒之門外的竇先生驚訝不已。就在前一天，2月21日下午，他才剛在徐家匯門店購買了兩臺價值共1.1萬元的索尼筆記本電腦，還額外支付了3000元參加百思買提供的36個月延保服務(wù)，因為要求百思買代為安裝系統(tǒng)和軟件，他按約定在22日10時過來取貨。
　　百思買關(guān)閉中國門店的消息是如此突然，以至于連百思買門店員工在21日稍早時都沒有聽到任何消息。22日準(zhǔn)時上班的百思買員工，被召集到一起在店內(nèi)觀看一段視頻，畫面中的百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)向員工們宣布了關(guān)閉中國門店的消息。隨后，所有員工被要求與百思買簽署解約協(xié)議，百思買以N+1+4（“N”為員工工作年份乘以年薪，“1”為員工一個月的工資作為違約金，“4”則是另加四個月工資作為賠償金）的方案向員工支付賠償金，不少員工當(dāng)時就簽署了解約協(xié)議。
　　5天后的2月27日，宋大衛(wèi)透露說，此次關(guān)閉門店涉及中國員工約900人，其中的95%已經(jīng)與公司簽約，愿意接受公司的賠償方案。而百思買之前的競爭對手之一，上海蘇寧則成為百思買員工尋找的下家之一，據(jù)蘇寧方面稱“收到了160余份前百思買員工的應(yīng)聘簡歷，其中絕大多數(shù)還是資深員工”。
　　百思買的股價也在這次調(diào)整的同時逐步走低。與股價下跌互相映照的還有百思買品牌在中國消費者心目中的聲望。據(jù)上海媒體報道，僅在2月22日當(dāng)天，上海市消委會就接到31起針對百思買的投訴，內(nèi)容最多的是關(guān)于延展保修期和以舊換新退款等后期服務(wù)問題。
　　
　　外來和尚未必會念經(jīng)
　　
　　百思買員工和消費者并不知道，關(guān)閉百思買品牌中國門店的決定，其實早在兩個多月前就已在決策層中醞釀。據(jù)了解，百思買高層曾在上海錦江湯臣洲際大酒店召開過長時間的會議，從春節(jié)期間一直開到2月22日前后，每天的開會時間更是長達10小時。而會議的核心內(nèi)容之一就是關(guān)閉中國門店的問題。這也與百思買新任全球副總裁兼五星電器CEO王健近日在接受媒體采訪時的說法印證：“關(guān)店的決策經(jīng)過了非常認(rèn)真、仔細的考慮”。
　　為何要關(guān)閉僅有的這9家自有品牌門店？百思買的2010年財報早就流露了些許端倪。這份財報顯示2010年百思買全球銷售達496.9億美元，而中國區(qū)僅為16.77億美元，占比不到3.4%。在2010財年年報的商業(yè)策略一節(jié)中就明確稱“要關(guān)閉那些不盈利的中國門店”。
　　中國市場僅是百思買全球策略調(diào)整的一部分，在最新的公司聲明中，百思買不但關(guān)閉了中國區(qū)9家門店，也一并關(guān)閉了土耳其的2家門店。土耳其這2家門店比中國的9家存活時間更短，只維持了一年多。聲明同時稱，關(guān)閉中國和土耳其的門店可以幫助實現(xiàn)2013財年前最高削減7000萬美元成本的目標(biāo)。
　　中國區(qū)銷售額占比小跟門店數(shù)量存在直接關(guān)系。百思買在2006年進軍中國市場后，近五年里僅在上海、杭州、蘇州和北京開設(shè)了9家門店，這與百思買在美國的1099家門店和加拿大的71家門店存在極大差距，僅與擁有6家百思買門店的墨西哥規(guī)模相當(dāng)。
　　在中國市場上，與最直接的競爭對手“美蘇”相比，百思買的差距更為明顯：蘇寧目前門店數(shù)量已接近1400家，國美也過了1200家。在中國家電零售領(lǐng)域，門店數(shù)量一直是衡量一個品牌在該領(lǐng)域?qū)嵙Φ闹匾獦?biāo)志之一，只有在門店數(shù)量達到一定規(guī)模后，商家才能得以憑借規(guī)模優(yōu)勢取得較高的營收和利潤，“規(guī)模經(jīng)營、低價銷售”歷來是國內(nèi)零售業(yè)的八字箴言。
　　除此以外，百思買的商業(yè)模式更被業(yè)內(nèi)認(rèn)為與中國家電零售業(yè)格格不入。百思買通過規(guī)模采購低價買入制造商產(chǎn)品，然后利用自有員工加價銷售，通過賺取買賣中的差價獲得利潤。這種模式的好處顯而易見，因為是自有員工銷售，沒有生產(chǎn)廠商利益交織，能給消費者提供更真實和更好的消費體驗。但這種模式的缺點同樣明顯，建店成本、門店租金、裝修費用、員工薪酬等支出都要自己承擔(dān)，前期運營成本高昂，無形中也影響和限制門店的擴張， 而無法規(guī)模采購反映在產(chǎn)品價格上就是沒有競爭優(yōu)勢。
　　國美蘇寧采用的是另一種商業(yè)模式：只向電器廠商提供租賃場地，而賣場本身收取的進場費、銷售提成等各種費用成為賣場收入的主要來源，賣場中的導(dǎo)購員一般由生產(chǎn)廠商派遣，賣場無須承擔(dān)廠商的裝修和人力成本，甚至連商品的派送和維修服務(wù)等都是廠商承擔(dān)。這種模式類似地主和佃農(nóng)的關(guān)系，所以“土地”的面積和地段就成為國內(nèi)家電賣場之間競爭的重要因素，花重金跑馬圈地亦成為國內(nèi)家電零售領(lǐng)域的常態(tài)。
　　為了降低成本，百思買在員工薪酬方面也與國內(nèi)對手采取了不同的考察模式：百思買員工的薪資與每月個人銷售額脫鉤，而與其職位高低息息相關(guān)。一位曾在徐家匯門店工作的百思買前員工向記者證實，作為門店的一位基層領(lǐng)導(dǎo)，她在百思買工作的四年半時間里薪資上漲極為有限，在百思買關(guān)閉中國門店前一個月辭職時，她的月工資也只有3000元。這個工資在上海所能得到的生活質(zhì)量僅能維持溫飽。現(xiàn)在她從百思買辭職后跳槽去了百思買的某個國內(nèi)競爭對手，目前工資已經(jīng)漲了不少，每月還有做單提成。
　　在進入中國市場的五年時間里，百思買前后更換了三任中國區(qū)總經(jīng)理，但仍沒能改變百思買固守美國模式的思路。百思買顯然并未真正讀懂中國的這句諺語“外來的和尚會念經(jīng)”――念經(jīng)也要根據(jù)當(dāng)?shù)貙嵡橄鄳?yīng)調(diào)整，所謂具體問題具體分析，對癥下藥。
　　在2月22日下午的新聞發(fā)布會上，剛被宣布任命百思買全球副總裁的五星電器CEO王健在會后接受記者采訪時坦言，“百思買的模式應(yīng)該是高銷售、高成本；高毛利、高成本。百思買中國的成本高了，但是毛利沒有達成，所以從財務(wù)上來看就不能支撐持續(xù)發(fā)展�！边@等于為百思買在中國策略下了失敗的蓋棺定論。
　　
　　翻身的火種
　　
　　百思買不承認(rèn)關(guān)店舉動是“退出中國”的理由之一，是在關(guān)閉9家門店的同時，未來會加速本土化的五星電器的擴張，并繼續(xù)宣稱對“中國市場充滿信心”。
　　五星電器成立于1998年12月，總部位于江蘇南京，門店主要分布在江蘇、浙江、安徽等國內(nèi)7個省份，目前位列中國家電連鎖市場第三。2006年5月，百思買斥資1.8億美元收購了五星電器75%的股份，2009年2月，又將剩余25%的股權(quán)收入囊中，五星電器也由此成為百思買的全資子公司。
　　根據(jù)百思買最新對五星電器的發(fā)展規(guī)劃，2011年他們將開設(shè)40至50家新店，從而使門店數(shù)量達到210家左右。對五星電器來說，這個擴張數(shù)字幾乎是被收購5年來新開門店的總和――2006年被百思買收購時，五星電器就近140家門店，收購5年來五星電器不過新開了20多家門店。
　　百思買亞洲區(qū)總裁唐思杰曾在公開場合表示，百思買通過收購五星公司迅速進入了中國市場，更重要的讓公司得以“認(rèn)識并理解中國消費者采購電子產(chǎn)品之方式的微妙之處”。唐思杰所稱的“微妙之處”正是中國消費者對價格的敏感，但過去5年里，百思買顯然未將這種“微妙”化為中國策略的調(diào)整。
　　在業(yè)界有個段子流傳甚廣：常常見到很多顧客來百思買，但這些顧客并非真的來消費，只是為了體驗一下百思買的購物環(huán)境。他們往往是先在百思買進行產(chǎn)品體驗，然后再去鄰近的國美或蘇寧用更低的價格購買心儀的商品。
　　這個段子的真實性你無需懷疑。在上海電子消費品集散中心的徐家匯，百思買和太平洋數(shù)碼廣場、美羅城、百腦匯等國內(nèi)數(shù)碼廣場毗鄰，從百思買徐家匯旗艦店前往上述三地的步行時間不超過五分鐘，而百思買推崇的以顧客為中心的經(jīng)營理念，無偏見的導(dǎo)購服務(wù)以及自由的產(chǎn)品試用體驗，使得國內(nèi)消費者在選購家電和電子產(chǎn)品時陡然間多了一個免費的產(chǎn)品試用中心，百思買導(dǎo)購員不厭其煩地向消費者講述產(chǎn)品的優(yōu)缺點，也讓大多數(shù)消費者受寵若驚――但在百思買充分體驗產(chǎn)品后，前往附近的家電賣場購買價格低于百思買的同種產(chǎn)品，往往成了他們的最優(yōu)選擇。
　　唐思杰對此曾感慨：“面對這種模式，你有何脾氣？”
　　這也讓百思買試探中國市場時采取的建立百思買自有門店和收購本土五星電器兩種商業(yè)模式高下立見：本土的五星電器更加在意產(chǎn)品的價格而不是消費者的購物體驗，事實上絕大部分中國消費者對后者并不買賬――在更低的價格和更好的服務(wù)間，他們往往選擇前者。
　　在去年9月夏季達沃斯論壇期間，剛接手百思買亞洲區(qū)總裁半年的唐思杰在接受媒體采訪時就暗示了百思買放棄自有門店、擴張五星電器的計劃，他稱，“五星電器方面我們確實在擴張分店，百思買方面暫時沒有開分店的計劃，而是積極探索發(fā)展模式，直到找到合適的發(fā)展模式，然后以最快的速度擴張�！�
　　五星電器目前的掌舵人王健表示，百思買將中國戰(zhàn)略的焦點放在五星電器后，將在五星電器目前扎根的七個省份先做強區(qū)域規(guī)模，接著等待機會向全國擴張。只是荒廢了5年光陰的百思買，如今已經(jīng)錯過了擴張的最好時光：5年前只有351家門店的蘇寧現(xiàn)在變?yōu)?400家，只有587家門店的國美現(xiàn)在是1250多家，而5年前140家門店的五星今年最多也只不過200家。盡管5年前與5年后，五星還仍然是美蘇之后的第三強。
　　 （實習(xí)生李秋萍對此文亦有貢獻）

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