開發(fā)與培訓(xùn)案例

　時(shí)間 ：X XX 年 年 1 11 月 月 9 9 日

　開發(fā)與培訓(xùn)案例 別具一格的 X XX 培訓(xùn)

　作為化工界老大的 XX 公司在很多方面都獨(dú)具特色。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特的培訓(xùn)尤為突出。因而 XX 的“人員流動(dòng)率”一直保持在很低的水平，在 XX 總部連續(xù)工作 30 年以上的員工隨處可見，這在“人才流動(dòng)成災(zāi)”的美國是十分難得的。

　XX 公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個(gè)人，但他們卻把培訓(xùn)工作開展得有聲有色。每年，他們會(huì)根據(jù) XX 公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。上面清楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教員、授課時(shí)間及地點(diǎn)等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個(gè)員工制定一份培訓(xùn)計(jì)劃，員工會(huì)按此計(jì)劃參加培訓(xùn)。

　XX 公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。每位員工都有機(jī)會(huì)接受像公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓(xùn)。公司還一直很重視對(duì)員工的潛能開發(fā)，會(huì)根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、職位需求提供不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)范圍從前臺(tái)接待員的“電話英語”到高級(jí)管理人員的“危機(jī)處理”。此外，如果員工認(rèn)為社會(huì)上的某些課程會(huì)對(duì)自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會(huì)合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。

　為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實(shí)行了特殊教員制。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會(huì)上聘請(qǐng)的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在 XX 公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識(shí)教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)。

　1.

　 杜邦公司的培訓(xùn)體系有什么特點(diǎn)？

　2.

　 簡(jiǎn)述完善的培訓(xùn)體系給公司和員工帶來的影響？ 培訓(xùn)就是智力 的儲(chǔ)蓄

　福建 XX 集團(tuán)股份有限公司位于福建省省會(huì)福州市最繁華的東街口，是一家創(chuàng)建于 1957年具有 47 年歷史的大型商貿(mào)企業(yè)。1992 年 XX 集團(tuán)開始進(jìn)行規(guī)范化股份制改革，并于 1993年 10 月公開發(fā)行股票。XX 集團(tuán)自在上海證券交易所上市以來，已由單一的經(jīng)營百貨業(yè)發(fā)展成集國內(nèi)貿(mào)易、廣告、租賃、進(jìn)出口、高新技術(shù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。XX 集團(tuán)堅(jiān)持以“市場(chǎng)為導(dǎo)向”作為企業(yè)經(jīng)營理念之一，努力營建“一流商品、一流服務(wù)、一流環(huán)境、一流管理”的服務(wù)體系。

　 對(duì)于歷史悠久的東百集團(tuán)來說，其經(jīng)歷了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的全過程。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不論是商品、服務(wù)、環(huán)境還是管理，歸根結(jié)底是員工綜合素質(zhì)水平的競(jìng)爭(zhēng)。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，老員工要跟上新的形式，更新知識(shí)；而不斷充實(shí)進(jìn)來的新員工急需提高業(yè)務(wù)技能和了解企業(yè)文化，迅速融入企業(yè)，使企業(yè)團(tuán)結(jié)向上、充滿活力和希望，所有這些成為 XX 集團(tuán)人力資源管理的首要課題。

　 公司領(lǐng)導(dǎo)從實(shí)踐中領(lǐng)悟到：通過員工的培訓(xùn)，可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度上實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感；另一方面，通過員工的培訓(xùn)，可以提高工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

　員工的培訓(xùn)和教育是企業(yè)抓根本、管長遠(yuǎn)、打基礎(chǔ)、上水平的大事。因此，在實(shí)際工作中，由總經(jīng)理親自掛帥，工會(huì)主席具體分管職工教育培訓(xùn)中心，形成以培訓(xùn)中心為主體、各職能部門分工協(xié)作、齊抓共管的立體交叉的人才培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。為了將培訓(xùn)工作落到實(shí)處，把教育與培訓(xùn)工作作為單項(xiàng)指標(biāo)列入經(jīng)理任期目標(biāo)責(zé)任制，進(jìn)入公司重要議事日程。

　 公司圍繞“全面提高企業(yè)職工素質(zhì)，服從服務(wù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展”這一職教目標(biāo)，認(rèn)真制定職工教育培訓(xùn)長遠(yuǎn)規(guī)劃和短期目標(biāo)，建立健全了一整套保證職教目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的規(guī)章制度。制定了職工教育條例、長期和短期培訓(xùn)制度、考核制度、獎(jiǎng)懲制度。其中規(guī)定一般員工每年要保證 10 天的培訓(xùn)時(shí)間，中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)時(shí)間不少于 20 天。為使培訓(xùn)不流于形式，實(shí)行“兩掛鉤制度”，即：職工培訓(xùn)與崗位技能工資掛鉤；考核成績與晉級(jí)、升資、職務(wù)掛鉤。一系列規(guī)章制度均提交工會(huì)職代會(huì)審議通過，從而使教、學(xué)、用、考、獎(jiǎng)走上有章可循的道路。

　 東百集團(tuán)的培訓(xùn)方案如下: 1、崗位培訓(xùn)

　 公司根據(jù)“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么”的原則，定期培訓(xùn)柜組長、中級(jí)技術(shù)工人，培訓(xùn)面 100%，使員工的崗位技能水平不斷提高，把好新員工“先培訓(xùn)，再上崗”的關(guān)，并根據(jù)業(yè)務(wù)需要，及時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化、相關(guān)法律法規(guī)、安保知識(shí)、服務(wù)規(guī)范的學(xué)習(xí)。

　2、等級(jí)培訓(xùn)

　 集團(tuán)對(duì)營業(yè)員實(shí)行等級(jí)上崗制度，營業(yè)員共分為見習(xí)、初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)四個(gè)等級(jí)。營業(yè)員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，堅(jiān)持每兩年一考，從政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、服務(wù)態(tài)度、完成任務(wù)四個(gè)方面綜合考評(píng)，評(píng)定結(jié)果張榜公布，并直接與年終榮譽(yù)評(píng)定和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。

　3、超前培訓(xùn)

　 針對(duì)對(duì)外開放需要，公司還開辦了為期三個(gè)月的商業(yè)柜臺(tái)英語口語培訓(xùn)班，編印了具有“東百”特色的柜臺(tái)英語會(huì)話三百句，通過培訓(xùn)，大部分學(xué)員已能直接接待外國顧客。

　4、中層干部培訓(xùn)

　 為使中層干部更新知識(shí)，開闊眼界，提高管理能力，集團(tuán)先后開辦了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、營銷戰(zhàn)略、公共關(guān)系、商業(yè)法規(guī)、信息技術(shù)等培訓(xùn)班。

　 隨著集團(tuán)經(jīng)營的迅速發(fā)展，需要一大批高、精、尖的營銷專業(yè)人才。公司決定和福州商貿(mào)高級(jí)職業(yè)中學(xué)實(shí)行聯(lián)合辦學(xué)。雙方在資金、生源、師資等硬軟件設(shè)施上優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使“東百”的職業(yè)教育工作上了一個(gè)臺(tái)階。近幾年來，集團(tuán)和商校聯(lián)辦了計(jì)算機(jī)、商業(yè)會(huì)計(jì)、市場(chǎng)營銷、財(cái)會(huì)電算、商貿(mào)業(yè)務(wù)、廣告信息、電器維修等學(xué)科，畢業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生被集團(tuán)優(yōu)先錄用。通過聯(lián)辦的方式，不僅花錢少、產(chǎn)出快，而且實(shí)用性強(qiáng)，收到了事半功倍的效果。

　案例討論：

　1、東百集團(tuán)的培訓(xùn)體系是否合理？你如何評(píng)價(jià)？有哪些需要進(jìn)一步改進(jìn)？ 2、如果你是東百集團(tuán)的人力資源部門經(jīng)理，你如何對(duì)本公司的培訓(xùn)效果進(jìn)行考評(píng) 徹底改造 x Apex 門業(yè)公司的習(xí)慣做法

　Apex 門業(yè)公司總裁吉姆有一個(gè)問題。按他的說法就是，無論他怎樣不斷地告訴雇員如何工作，他們都總是“決定按他們自己的方式做”，繼而在吉姆、雇員以及雇員的上級(jí)之間發(fā)

　生了爭(zhēng)論。門設(shè)計(jì)部門是一個(gè)例子。在該部門，期望設(shè)計(jì)師與建筑師一起進(jìn)行門的設(shè)計(jì)工作，以便使門符合規(guī)格要求。正如吉姆所說，這雖然不是“火箭科學(xué)”，但是設(shè)計(jì)師還總是犯錯(cuò)誤，比如說設(shè)計(jì)要用過多的鋼鐵。試想一下，在一棟 30 層的寫字樓里有多少門，這個(gè)問題可能要使該公司浪費(fèi)掉數(shù)萬美元。

　訂單處理部門也是一個(gè)例子。吉姆希望用一種非常明確而具體的方式來詳細(xì)描述訂單，但是大多數(shù)訂單處理員不理解如何實(shí)際使用這種多頁的訂購表。在出現(xiàn)詳細(xì)的具體提問時(shí)（比如是將客戶分為“工業(yè)”客戶還是“商業(yè)”客戶），他們只是臨時(shí)應(yīng)付一下。

　目前的培訓(xùn)過程如下。雖然有幾種職位有某種過時(shí)的工作說明書，但是沒有一個(gè)職位有自己的培訓(xùn)手冊(cè)。對(duì)新人的所有培訓(xùn)都是在崗進(jìn)行的。通常是由一個(gè)將要離職的人用 1 周～2周的交接時(shí)間來培訓(xùn)新人。但是如果交接期間沒有人員重疊，那么就可能由以往偶然做過這個(gè)工作的其他雇員來對(duì)新人進(jìn)行培訓(xùn)。在整個(gè)公司培訓(xùn)的做法基本上是一樣的，例如，對(duì)機(jī)械工、秘書、裝配工以及會(huì)計(jì)員等都一樣。

　問題：

　1.為何在培訓(xùn)后還出現(xiàn)雇員“以自己的方式做事”的現(xiàn)象？你認(rèn)為 Apex 公司的培訓(xùn)過程如何？ 2.工作說明書在培訓(xùn)中的作用是什么？

　恒偉公司的培訓(xùn)困境

　培訓(xùn)的狀況 1998 年，中國的微波爐行業(yè)有幾家大型的廠家競(jìng)相角逐，競(jìng)爭(zhēng)趨向白熱化。每個(gè)廠商都面臨著如何加大培訓(xùn)力度，以在未來的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。恒偉在進(jìn)行 ISO9001 認(rèn)證前已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對(duì)部分管理人員進(jìn)行了 MBA 的課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動(dòng)性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動(dòng)而變化，計(jì)劃性較差，隨意性和變動(dòng)性很大；而且公司也感到將來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時(shí)在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實(shí)的問題，希望能夠通過培訓(xùn)加以解決。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。

　在培訓(xùn)計(jì)劃的制定方面，每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報(bào)自己下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個(gè)培訓(xùn)的資源與發(fā)展需要進(jìn)行一定的調(diào)整，從而制定出下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃。但在執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，還會(huì)根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整與改變。公司還與安徽大學(xué)合作，建立恒偉經(jīng)濟(jì)學(xué)院與恒偉未來學(xué)院，每年都要為公司人員，尤其是中高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。

　培訓(xùn)存在和面臨的問題 （1）中層管理人員工作繁忙，工作量大，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)是一個(gè)難題，即培訓(xùn)與提高沒有時(shí)間進(jìn)行。如公司在 1997 年初實(shí)施的中層管理人員 MBA 培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒時(shí)間參加，效果自然也就不理想。公司對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏針對(duì)性；單獨(dú)培訓(xùn)成本又太高。

�。�2）技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會(huì)相互流動(dòng)。對(duì)這兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢？此外，還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差異問題。

�。�3）公司的一線員工有正式工與臨時(shí)工。臨時(shí)工大多是農(nóng)民，流動(dòng)性很強(qiáng)，對(duì)他們的培訓(xùn)往往由于頻繁的流動(dòng)而無法收回成本。

�。�4）銷售人員常年在外分散于全國各地。由于公司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過去的部分人，對(duì)公司的文化有一定的認(rèn)同感；但另一部分新進(jìn)入公司的員工，一般只接受一個(gè)月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與文化的教育，對(duì)恒偉沒有很深入的體驗(yàn)和認(rèn)識(shí)。當(dāng)他們?cè)诠ぷ髦杏龅絾栴}，需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)與技能時(shí)，由于工作地點(diǎn)較為分散，很難進(jìn)行集中培訓(xùn)，這就導(dǎo)致一些問題反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決。如，有的問題在同一個(gè)地方反復(fù)出現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。

　（5）對(duì)成批進(jìn)來的員工可以一下子集中培訓(xùn)，但對(duì)分散的、零星進(jìn)來的員工卻不能對(duì)他們進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中培訓(xùn)。這會(huì)產(chǎn)生有些人進(jìn)廠以后很長時(shí)間對(duì)企業(yè)都不甚了解的情況。

　由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)，效果不理想，計(jì)劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個(gè)培訓(xùn)方面的有效制度，激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制也沒有建立起來，培訓(xùn)往往有走過場(chǎng)的味道。培訓(xùn)完了就完了，沒有效果。到底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。

　問 題 ：

　 （1）結(jié)合本章所學(xué)的培訓(xùn)的基本理論，分析恒偉出現(xiàn)上述問題的根本原因是什么？ （2）假如你是恒偉人力資源部的員工，你認(rèn)為恒偉要改善目前的問題應(yīng)該從哪些方面著手？

　人才六級(jí)培訓(xùn)系統(tǒng)

　—— 美國通用電氣的培訓(xùn)體系

　世界 500 強(qiáng)公司中排名前列的美國通用電氣公司之所以持久而強(qiáng)大，很重要的原因在于人才培訓(xùn)，尤其是在培訓(xùn)管理人員上的一貫投入。美國通用電氣公司每年花在培訓(xùn)方面的費(fèi)用超過 6 億美元，約為它研究與開發(fā)費(fèi)用的一半。美國通用電氣公司的培訓(xùn)體系可概括為“六級(jí)人才、五大法則”。

　美國通用電氣公司管理發(fā)展學(xué)院是公司最重要的“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)基地”，公司每年向該學(xué)院撥款 10 億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人數(shù)超過 1 萬人，包括新任經(jīng)理和高級(jí)管理人員。韋爾奇曾說：“美國通用電氣公司是由人才經(jīng)營的。我的最大成就就在于發(fā)現(xiàn)一大批這樣的人才。他們遠(yuǎn)比大多數(shù)公司的總裁更優(yōu)秀、更精明。這些第一流領(lǐng)導(dǎo)人才在美國通用電氣公司中如魚得水。” 第一級(jí)：是“領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)”課程。參加培訓(xùn)的是在美國通用電氣公司工作了 6 個(gè)月至 3 年、有培養(yǎng)前途的 20 來歲的年輕職員。該課程每年舉辦 16 次，約有 800 多人參加，具體內(nèi)容有：答辯技巧、與不同國籍的學(xué)員組成小組順利開展教學(xué)活動(dòng)的方法、財(cái)務(wù)分析方法等。

　第二級(jí)：是以未來經(jīng)理為培養(yǎng)對(duì)象的“新經(jīng)理成長”課程。參加者都是具有較高潛力、在公司內(nèi)達(dá)到“A”級(jí)的 30 歲左右的職員。這一階段主要學(xué)習(xí)經(jīng)營決策的方法、成功案例分析、評(píng)價(jià)下屬的方法、財(cái)務(wù)知識(shí)等。

　第三級(jí)：則是進(jìn)入了美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇親自參與執(zhí)教的現(xiàn)任經(jīng)理培訓(xùn)隊(duì)伍。這個(gè)課程每年舉辦 7 次，由六七十人組成一個(gè)班，進(jìn)修期為 3 個(gè)星期。參加學(xué)習(xí)的是在通用工作 8～10 年、持有本公司股份購股權(quán)資格的職員，其中大約有 30％是來自美國以外的員工。主要學(xué)習(xí)：經(jīng)營戰(zhàn)略的制定方法、如何管理國際性集團(tuán)、為解決目前通用面臨的問題提供思路等。

　第四級(jí)：是以來自世界各地的美國通用電氣公司下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人為對(duì)象的“全球性經(jīng)營管理”課程。每年舉辦 3 次，每屆 3 個(gè)星期，一個(gè)班級(jí) 40 人，學(xué)員要求至少在通用工作 8 年。

　美國通用電氣公司在全世界擁有 30 余萬名員工，每個(gè)人平時(shí)都隨身攜帶一張卡，名為“美國通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對(duì)管理人員的警戒是：（1）痛恨官僚主義；（2）開明；（3）講究速度；（4）自信；（5）高瞻遠(yuǎn)矚；（6）精力充沛；（7）果敢地設(shè)定目標(biāo)；（8）視變化為機(jī)遇；（9）適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是美國通用電氣公司進(jìn)行培訓(xùn)的主題，也是決定公司職員能否晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

　第五級(jí)：是在領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)中最重視的“在實(shí)踐中學(xué)習(xí)”課程。這種學(xué)習(xí)差不多就是一種共同探究通用電氣公司面臨的問題及解決方法的智囊團(tuán)活動(dòng)。學(xué)員們同奮戰(zhàn)在海外第一線市場(chǎng)的經(jīng)理們對(duì)話，具體的學(xué)習(xí)課程有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法、美國通用電氣所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、組織變革、企業(yè)倫理學(xué)、財(cái)務(wù)分析以及戰(zhàn)略運(yùn)作方式等。

　第六級(jí)：是以高級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人為對(duì)象的“經(jīng)營發(fā)展”課程。一年舉辦一次，一個(gè)班級(jí) 40人，歷時(shí) 3 周。學(xué)員都是通用電氣公司有 10 年以上工齡的高級(jí)經(jīng)營管理者。這項(xiàng)培訓(xùn)由通用電氣公司所屬集團(tuán) CEO 提供贊助資金，將自己行業(yè)發(fā)展的某個(gè)設(shè)想提交給這個(gè)班級(jí)進(jìn)行研討，提出實(shí)施方案。

　問題：

　運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，試評(píng)價(jià)美國通用電氣公司的培訓(xùn)體系。

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